引导语：现在中国强调人才强国战略，虽然人才强国战略重要，但是现代领导在人才发展战略中的地位和作用也是成功的关键。
2016现代领导在人才发展战略中的地位和作用分析
2000年3月6日，原康柏中国区总裁陈封锦因个人原因辞去在康柏公司的职务;
2002年12月11日，原时代华纳总裁史蒂夫.海亚离开时代华纳担任可口可乐公司总裁兼首席运营官;
2003年8月15日，摩托罗拉中国总裁陈永正主动辞职，出任微软大中华区首席执行官;
2004年2月4日，中国内地最大的网络(/hr/)游戏运营商——盛大网络正式向外界宣布：经公司董事会批准，聘请原微软(中国)有限公司总裁唐骏出任盛大网络总裁;
2005年7月，曾以创建微软亚洲研究院、网罗中国顶尖学者而深具影响力的原微软全球副总裁李开复博士转投Google出任全球副总裁及中国区总裁;
……
一段时期以来，“总裁跳槽”仿佛逐渐成为一股新兴的潮流，波及了全球众多的跨国公司及其所涉及的行业，更令广大职场人士大感惊讶。在现代市场经济条件下的职场中，跳槽现象司空见惯，不足为奇，它有利于人才资源的优化配置，促进许多人才市场价值的实现。然而，频繁发生的“总裁跳槽”现象却让人感到不解和惊奇。究竟是什么地方出了问题，是某些公司内部的问题，还是人才市场内在的动力机制使然?
同行竞争釜底抽薪?
纵观跳槽的总裁及其所在公司与行业，我们发现，发生总裁跳槽现象的多为同行业之间的人才流动。许多富于攻击性的公司，为了击败其竞争对手，取得市场优势地位，往往采取挖墙脚的方式，直接从竞争对手手中夺取有功之臣，以达到削弱对手，壮大自己的目的。原微软全球副总裁李开复博士转投Google就体现了Google的这种竞争战略。知名互联网评论家吕伟钢认为，从Google请李开复加盟这件事，可以看出Google对中国市场的巨大野心暴露无遗。事件本身对Google在中国市场的长远计划、策略，对整个市场的巨大影响不可小觑。Google在作邀请李开复加盟的决定之前，一定已经做好了两种心理准备：一种是Google的法律顾问已做好对策，微软不一定能告赢;另一种就是Google愿意承担法律后果，做好了赔偿微软的准备，因为Google认定李开复加盟的意义，远远大于赔偿微软的经济损失。
李开复，生于台湾的美籍华人，曾获卡内基梅隆大学计算机学博士学位，于1998年7月加盟微软，曾任微软亚洲研究院首任院长，后出任微软全球副总裁。他在语音识别、人工智能等领域享有很高声誉。因开创性地运用统计学原理开发出世界上第一个“非特定人连续语音识别系统”，确立了他在信息技术研究领域的地位。曾是苹果公司举足轻重的技术专家，后任微软全球副总裁。
可见，Google正是看准了李开复的专业特长和在微软任职的经历才不顾一切将其网罗。
而微软准备进入搜索领域才是这一事件背后真正的根源。尽管微软发言人拒绝对“成立互联网搜索技术中心是否针对Google日渐逼近的竞争”作出任何解释，但在微软亚洲研究院正式宣布该消息后，大部分业内分析师认为此举代表着微软在互联网领域内的又一重大举措。微软发言人透露，微软互联网搜索技术中心计划在未来两年内大规模招聘百人以上。近期的招聘目标已锁定2006年国内外高校毕业的优秀研究生和本科生。这样的目标与李开复领衔的Google研究院几乎完全一致。微软亚洲研究院院长沈向洋博士说：“互联网搜索技术中心的成立旨在使微软亚洲研究院的创新成果更快地向MSN搜索产品转移。”
“我们甚至可以认为微软互联网搜索技术中心的成立就是直接针对Google的。”JP摩根的互联网分析师Dick说，“Google和微软在人才和技术方面的争夺将直接升级。”
而同样从微软跳出的原微软中国总裁唐骏跳槽跳槽上海盛大网络，更显示了盛大要建立起不可动摇的网络游戏帝国的王者地位。唐骏，1994年加入微软，从技术做起，2002年4月成为微软中国总裁，2004年2月离开微软，加盟盛大网络任总裁。2004年2月4日，盛大网络正式向外界宣布：经公司董事会批准，聘请原微软(中国)有限公司总裁唐骏出任盛大网络总裁，据称年薪高达数百万。盛大网络现任董事长兼首席执行官(CEO)、位居“福布斯中国富豪榜”第六位的陈天桥称：“唐骏是当今中国IT界的优秀职业经理人，他的加入一定会把国际跨国公司的管理理念、管理模式带进盛大，更加完善企业的管理团队，使公司在理念、管理、产品研发服务和运营上处在领先地位。”他还表示，相信唐骏加盟盛大网络以后，企业将带领中国互动娱乐传媒走进新时代。
唐骏自二00三年三月至今，任微软(中国)有限公司总裁。他是微软公司唯一一位三次被授予公司最高奖项——比尔·盖茨总裁杰出奖和杰出管理奖的员工。
盛大网络则是中国互动娱乐产业的领军企业，在网络游戏领域已取得了全球瞩目的成就，其自主研发、代理运营产品的累计注册用户目前已超过一亿七千万人次，最多同时在线人数超过一百三十五万人，被美国CNN誉为“中国网络游戏之王”。
李开复和唐骏的跳槽表明，Google和盛大网络在市场竞争中，采取先发制人，釜底抽薪的战略，将同行竞争对手或者潜在威胁者的将领揽入自己手中。而当今的商界，尤其是跨国公司中，这种例子比比皆是。
“跳槽总裁”：重利益还是寻求发展空间?
不难发现，对于跳槽的总裁们，新东家都为其开出了不菲的薪水及其他优厚待遇。曾任摩托罗拉总裁兼首席运营官的扎菲罗夫斯基，2005年刚从摩托罗拉公司辞职，跳槽至电信设备商加拿大北电网络担任首席执行官、总裁，而北电网络为扎菲罗夫斯基开出的基本年薪是120万美元。而盛大网络聘请唐骏的年薪高达数百万。李开复虽然不愿公开透露Google为自己开出的薪水，但凭李开复从2000年8月第二次加入微软至离职之前的收入总额超过300万美元及2004年的年收入更超过100万美元的事实，我们可以肯定其在Google的收入绝对不低。
本来，作为能为新东家带来巨大效益的优秀人才，他们获得巨额薪水也无可厚非，但是，他们之所以选择跳槽，难道仅仅是为了追求更高的收入吗?
李开复表示，自己的目标是让每一位用户都接触并使用上最先进的技术，同时也想为中国的发展和创新贡献自己的一份力量。加盟Google使他有机会实现上述两个目标。
[知识拓展]
项目管理时代的人才战略
项目管理并不是全新的管理领域，自古以来就是人们集合起来完成工作的一种重要方式，我国的万里长城、埃及的金字塔即为人力物力时间上消耗巨大的庞大项目的典型例子，而建筑业一直以来就是以项目形式开展业务的行业。然而在当今的时代，项目管理对于商业运作来说越来越重要，这是与整个人类社会经济系统的发展趋势分不开的。
从英国工业革命开始的传统工业经济时代，满足大量人群的大规模要求是第一位的，因此，传统工业经济的特色是以流水线为代表的大规模制造，首要目标是多快好省地生产出满足人们基本需要的产品。典型的例子有我国20世纪80年代及以前所建造的大同小异的火柴盒似的房屋，以及全国人民差异不大的服装样式。
然而随着经济发展和人民生活水平的提高，人们对产品和服务的需求越来越个性化，技术创新的速度不断加快，产品生命周期不断缩短，这使得小规模的定制生产、新产品的加速涌现成为经济生活中的主流，就像我国近些年来各类房屋的式样逐渐多样化、人们的服装变得更为多姿多彩一般。
在这种历史趋势下，越来越多的商业业务就不得不以一次性、非常规的项目形式出现。项目管理也由此变得更为重要，在某些情况下甚至成为决定企业成败的关键，尤其是将项目作为业务常态的建筑业、IT业等行业。因此有人说，21世纪是项目管理的世纪，将扫荡传统的职能管理，而在企业的丛林中，更多地奔跑着的将是项目经理这类新生的种族，他们也许会像哺乳动物一般压缩恐龙为代表的爬行类动物(中层职能管理人员)的生存空间。
在这样的项目管理时代，培养适合管理项目的人才是重中之重，而项目管理的核心人物是项目经理。与传统的自董事长或总裁逐级管理到普通工人的层级命令体制不同，项目管理需要的是一个个项目团队，为特定的项目目标而努力，领导项目团队的项目经理则是其中的灵魂人物，他需要如同图1中的蜘蛛一样，在人际关系的网络中充分利用各方面资源高效率地完成项目。
综合各类研究文献，关于对项目经理的要求，我们可以发现：在理论上，他似乎应该是一个超人般的人物，需要具有各方面的才能，具体而言：
(1)技术上：他应是有关领域资深的专家。
(2)人际关系上：他应是一个面面俱到、八面玲珑的人物。
* 高层能干的下属;
* 客户信赖的对象;
* 职能部门不讨厌的伙伴;
* 创建和谐团队的上司。
(3)管理技能上：他应是通晓企业管理一切领域的全才。
* 好的专业人员：完成项目重任(常常需要创造性的工作);
* 好的销售人员：了解客户需求，说服接受项目成果;
* 好的财务管理：控制项目的成本;
* 好的……
如此沉重的负担压上项目经理的肩膀，需要他具有全面的才能，我们可以将项目经理的素质要求用我国传统的太极图来加以形象地表现(图2)。
对项目经理的素质要求可以分为两个方面、三种技能。两个方面分别是技术面和社会面，技术面包括两种技能：技术技能和管理技能。技术技能是指有关行业有关领域内的技术才能，如建筑中的工程技术，IT业中的编程技术。管理技能则是指项目管理所需要的各种管理知识和技术，典型的如项目管理中经典的计划评审/关键路线(PERT/CPM)技术，以及综合项目管理各类技术的项目管理软件。技术面是项目管理中硬的一面(太极中阳的一面)。
项目管理的社会面需要项目经理具有良好的社会技能，典型的是在我国经济生活中占据重要地位的“关系学”。在项目团队建设、客户关系、各方面沟通交流中更需要项目经理具有丰富的社会经验和高的“情商”，才能创造项目良好的环境和组建士气高昂的团队。这是项目管理中软的一面(太极中阴的一面)。
从实践上来看，往往存在这两方面并不均衡的情况。项目经理可分为两类，一类是技术派，认为自己有长期的技术工作经验，并了解项目管理的有关知识，依靠技术就可以按部就班、规范地完成项目希望达成的目标，这类人面对项目失败时常常会满腹不解：为什么我有着高超的技术、周详的计划却仍然失败?另一类是经验派，依靠丰富的经验和良好的人际关系(有时再加上出众的酒量)来完成项目，轻视计划和项目管理技术的作用，他们常常能完成项目，却往往回答不了这样的问题：利用这种方式完成项目是最经济的吗?是否存在效率和效益改进的可能性。
优秀的项目经理应该是这两方面的良好契合，就如同太极中阴阳两面融合为一体。然而这并不仅仅是项目经理自身修养的目标，企业应该提供良好的环境和条件，以培育出好的项目经理，并让他们能够更全面地发挥所长。
项目管理人才选拔和管理的现状
项目经理在项目管理中占据着核心的重要位置，那么现实中企业是如何培养和选拔项目管理人才的呢?就目前来看，我国大多数企业对于这一问题并没有提供清晰的答案，更多地处于一种经验式的管理，缺少有效的选拔、培养和管理的体制。
一般来说，项目经理往往产生于资深的专业人才，当一个技术人员有了长期的工作经验，在企业内建立了较好的人脉关系，一般会开始转向管理事务。这是项目经理很自然的一种成长路径，如果不懂相关技术或者对企业内部管理流程不熟悉，很难设想能管理好项目。
这样产生的项目管理人员现实中具有他的优点和长处：首先，精通技术，能够识别和解决项目中的重大技术问题;其次，具有较丰富的参与项目经验，在成为项目经理之前往往已经参与了多项项目的工作;最后，在企业中具有较好的人际关系，如果不善于和上司及同事相处，恐怕很难被提拔为项目经理。
同时他们身上也存在弱点：常常缺少对财务、人事、管理方面的系统知识，管理项目需要和相关职能部门交流时往往会遇到困难;经验式管理，进行项目管理的方式很大程度上受到个人经历、偏好和与上司关系的影响，缺少规范性。
这些弱点来自于企业项目人才管理制度上的缺陷，具体表现为：
* 人才选拔的随意性强：受到长官意志的强烈影响(“说你行你就行”式的指派);
* 缺少规范的培养制度：广种薄收，自然生长，项目管理人才需要自行积累成为成功项目经理所需要的知识和经验;
* 企业薪酬、晋升系统往往和项目管理不完全适应，造成项目管理人员的不满;
* 项目炎症：多项目环境中项目人员和职能部门之间、不同项目的人员之间往往会产生冲突和矛盾，形成企业内部的鸿沟。
项目管理人才战略
为了适应项目管理时代的需要，企业有必要建立和切实执行一整套规范的项目管理人才战略，只有这样才能培养出优秀的项目管理人才，建立纵深的人才梯队，让人才充分发挥自己的才能。这样的战略应该包括以下三个方面。
(1)创建适应项目管理的组织结构和企业文化。
项目管理人才战略不可能脱离项目管理制度而独立存在，而是项目管理制度的一个有机组成部分。对此，在20世纪80年代，为了更好地管理项目，企业组织形式产生了所谓的矩阵结构。
矩阵结构是指在常规的纵向职能层级结构之外加载一种横向的项目管理结构，由此形成纵横两条控制线(如同数学上的矩阵)，纵向上企业的领导人通过职能部门层层下达指令，横向上由项目经理对项目团队发布指令，每个员工可以同时参与职能部门的工作和项目团队的工作。在现实中，即便没有明确地采用矩阵结构这一概念，但以项目业务为主的公司(无论大小)很可能存在这种双重的控制路线，员工的职位在职能部门之中，但工作则是在各个项目间漂移。