引导语：随着社会的不断发展，电力企业在社会上出现的越来越多，发展的前景也很好，下面我们一起来看看电力企业的人才战略是怎么样的，才能发展的如此之快。
2016简述电力企业的人才战略
1电力企业人才层次及人力资源的特点
1.1电力行业的人才结构层次分析
电力行业的人才结构层次通常可以划分为以下四个类型：(1)技术、经济管理决策层：电力企业中，这个阶层的工作人员主要包括有企业工作部门领导阶层的工作人员，常见的职务有总经济策划分析师、总工程师和总经理等，这个阶层的工作人员能够对企业内部的经济决策进行独立的分析、判断、设计、规划、决策、实施、销售、协调和市场开发等，具有很强的综合指挥性;(2)生产、经营管理层：这个层次的工作人员主要有工程师、会计师和经济分析师等管理人员，拥有较强独立处理问题的能力，能够对企业工作人员具体事项进行管理和指导，并且拥有十分广泛的管理范围，对生产和经营工作进行管理;(3)生产、经营执行层：主要指的是企业生产中的相关技术人员、高级技工类人员和经营销售人员，需要具备较强的独立处理问题的能力，在较大范围内进行各种类型的工作，还要拥有较强的责任心，能够与其他员工合作完成一项工作;(4)生产经营操作层：主要有企业生产和经营领域中的职业岗位群工作人员，如负债生产设计的中级技工，需要拥有一定工作范围内的活动能力，及时对生产中的故障进行处理。
1.2电力企业的人才特点
(1)电力技术研究人员：电力企业的技术研究人员相比其他行业的技术人员而言，具有更强的技术专业性和特殊的环境适应性，工作环境比较复杂，突发情况较多，存在着较大的危险性，其研究的技术成果直接决定着企业的生产经营状况。因此，电力技术研究人员要具备各种独立处理突发状况的能力，与团队合作完成重要的研究工作;不断积极学习各种新型研发技术，熟悉经营环节中的各项具体流程;企业要不断完善人才选拔制度，实行更加严格的管理。
(2)电力运营维护人员：电力企业的运营维护人员拥有更加广泛的职责，不但需要掌握各种维护技术，并且还要对广大的电力用户进行有效协调和控制，及时解决用电中出现的各种问题。正是由于电力运用有着极其广泛的范围，这就使得电力运营维护人员要掌握多种维修技术，培养热情的服务精神，提升自我学习能力，更好地与电力用户进行沟通。电力企业在选拔、培训企业人才时，应该对员工综合素质做出正确的评估。
(3)管理及职能部门人员：管理人员是电力企业的核心，企业最高领导层的相关决策能够对企业的长远发展、核心竞争力的提升起到十分重要的作用，而中低层管理人员不仅需要对上级的决策指令进行有效传达，还需要对领导的决策进行有效监督，承担着上传下达的责任。电力企业是国民经济的基础产业，发挥着极其重要的作用，人力资源的管理会涉及到民生的方方面面，因而加强管理人员的综合素质显得非常必要，企业必须施行具有远瞻性的人才管理策略，用战略性的角度来选人和用人，将人才战略与企业的长远发展战略紧密结合在一起。
2电力企业树立人才战略的举措
2.1加强电力企业人才的储备
电力企业在运营过程中能够运用的最主要资源有财力资源、物力资源、信息资源以及人力资源，而其中只有人力资源是具有可持续开发性的，并且还可以深层次地进行挖掘。只有不断对人力资本进行开发才能为企业提供更多的可利用资源。因而，企业要树立人才战略，完善人力资源管理理念，加强人力资源的开发，进行充分而合理的人才储备。教育是进行人才开发的最有效手段，是人力资源建设的基础与核心。而教育的方式有很多种，不仅可以对入职前的员工进行专项培训，并且还可以使其在工作实践中提升自我工作能力，而最具战略性的人才教育培养机制应属开展电力职业教育。企业通过大力开展电力职业学校教育能够全面提升国民素质和人力资源的整体水平，通过举办普通电力高校、电力职工大学、管理干部学院、职工中专、电力储备干校以及电力企业培训中心等各种形式的教育来对学校学生进行电力专业的教育。例如，美国的AMR公司就联合当地一些学校开办了专业性的电力课程，为学校提供专业性强的系统软件，对学生将来的工作业务提供了有效帮助，有利于电力企业工作的正常进行以及业绩的提升。因此，企业通过相关专业课程与学校相联合可以为毕业生提供有针对性的实习基地，加强企业管理干部与学生互动的机会，对于企业接纳、培养更多优秀人才有着十分重要的作用。
2.2完善电力人才的引进机制
电力企业的人才引进机制对其长远发展能够起到十分重要的作用，直接影响着国民经济的战略性发展目标。企业想要创造更多的经济效益，有效利用电力人才，就要采取正确的人才引入机制，其中最重要的就是进行工作分析和工作设计。工作分析指的是一种获取各种工作信息资源的过程，而工作设计指的是对相应的工作任务进行分配，以科学合理的方式进行配置。既然是人才战略，就需要在企业发展的过程中不断引进一些新的方法来完成与过去不同的任务或者是利用新方法完成相同的任务。尤其是电力企业，更加需要对其进行新技术和新设备的引进来提高其运营能力。电力企业最常用的人才引进机制可以分为内部和外部两种，其中内部引进机制的宗旨是打破领导和员工之间的界限，建设多元化的民主选拔制度，对管理岗位要制定科学合理的技能评定标准和上岗规范准则，通过各个阶层之间的公平竞争来扩大管理人员的储备源，通过实行严格的考核制度来扩大技术人才的选拔范围。而完善外部引进机制的主要方式有：尽量使招聘方式和信息透明化，扩展岗位的工作类型和范围;使考核评定标准多元化，体现公平、公正的竞选原则，从而营造出良好的工作竞争氛围，完善人才引进体制。
[知识拓展]
项目管理时代的人才战略
项目管理并不是全新的管理领域，自古以来就是人们集合起来完成工作的一种重要方式，我国的万里长城、埃及的金字塔即为人力物力时间上消耗巨大的庞大项目的典型例子，而建筑业一直以来就是以项目形式开展业务的行业。然而在当今的时代，项目管理对于商业运作来说越来越重要，这是与整个人类社会经济系统的发展趋势分不开的。
从英国工业革命开始的传统工业经济时代，满足大量人群的大规模要求是第一位的，因此，传统工业经济的特色是以流水线为代表的大规模制造，首要目标是多快好省地生产出满足人们基本需要的产品。典型的例子有我国20世纪80年代及以前所建造的大同小异的火柴盒似的房屋，以及全国人民差异不大的服装样式。
然而随着经济发展和人民生活水平的提高，人们对产品和服务的需求越来越个性化，技术创新的速度不断加快，产品生命周期不断缩短，这使得小规模的定制生产、新产品的加速涌现成为经济生活中的主流，就像我国近些年来各类房屋的式样逐渐多样化、人们的服装变得更为多姿多彩一般。
在这种历史趋势下，越来越多的商业业务就不得不以一次性、非常规的项目形式出现。项目管理也由此变得更为重要，在某些情况下甚至成为决定企业成败的关键，尤其是将项目作为业务常态的建筑业、IT业等行业。因此有人说，21世纪是项目管理的世纪，将扫荡传统的职能管理，而在企业的丛林中，更多地奔跑着的将是项目经理这类新生的种族，他们也许会像哺乳动物一般压缩恐龙为代表的爬行类动物(中层职能管理人员)的生存空间。
在这样的项目管理时代，培养适合管理项目的人才是重中之重，而项目管理的核心人物是项目经理。与传统的自董事长或总裁逐级管理到普通工人的层级命令体制不同，项目管理需要的是一个个项目团队，为特定的项目目标而努力，领导项目团队的项目经理则是其中的灵魂人物，他需要如同图1中的蜘蛛一样，在人际关系的网络中充分利用各方面资源高效率地完成项目。
综合各类研究文献，关于对项目经理的要求，我们可以发现：在理论上，他似乎应该是一个超人般的人物，需要具有各方面的才能，具体而言：
(1)技术上：他应是有关领域资深的专家。
(2)人际关系上：他应是一个面面俱到、八面玲珑的人物。
* 高层能干的下属;
* 客户信赖的对象;
* 职能部门不讨厌的伙伴;
* 创建和谐团队的上司。
(3)管理技能上：他应是通晓企业管理一切领域的全才。
* 好的专业人员：完成项目重任(常常需要创造性的工作);
* 好的销售人员：了解客户需求，说服接受项目成果;
* 好的人力资源管理：让团队成员保持高昂的斗志;
* 好的财务管理：控制项目的成本;
* 好的……
如此沉重的负担压上项目经理的肩膀，需要他具有全面的才能，我们可以将项目经理的素质要求用我国传统的太极图来加以形象地表现(图2)。
对项目经理的素质要求可以分为两个方面、三种技能。两个方面分别是技术面和社会面，技术面包括两种技能：技术技能和管理技能。技术技能是指有关行业有关领域内的技术才能，如建筑中的工程技术，IT业中的编程技术。管理技能则是指项目管理所需要的各种管理知识和技术，典型的如项目管理中经典的计划评审/关键路线(PERT/CPM)技术，以及综合项目管理各类技术的项目管理软件。技术面是项目管理中硬的一面(太极中阳的一面)。
项目管理的社会面需要项目经理具有良好的社会技能，典型的是在我国经济生活中占据重要地位的“关系学”。在项目团队建设、客户关系、各方面沟通交流中更需要项目经理具有丰富的社会经验和高的“情商”，才能创造项目良好的环境和组建士气高昂的团队。这是项目管理中软的一面(太极中阴的一面)。
从实践上来看，往往存在这两方面并不均衡的情况。项目经理可分为两类，一类是技术派，认为自己有长期的技术工作经验，并了解项目管理的有关知识，依靠技术就可以按部就班、规范地完成项目希望达成的目标，这类人面对项目失败时常常会满腹不解：为什么我有着高超的技术、周详的计划却仍然失败?另一类是经验派，依靠丰富的经验和良好的人际关系(有时再加上出众的酒量)来完成项目，轻视计划和项目管理技术的作用，他们常常能完成项目，却往往回答不了这样的问题：利用这种方式完成项目是最经济的吗?是否存在效率和效益改进的可能性。
优秀的项目经理应该是这两方面的良好契合，就如同太极中阴阳两面融合为一体。然而这并不仅仅是项目经理自身修养的目标，企业应该提供良好的环境和条件，以培育出好的项目经理，并让他们能够更全面地发挥所长。
项目管理人才选拔和管理的现状
项目经理在项目管理中占据着核心的重要位置，那么现实中企业是如何培养和选拔项目管理人才的呢?就目前来看，我国大多数企业对于这一问题并没有提供清晰的答案，更多地处于一种经验式的管理，缺少有效的选拔、培养和管理的体制。
一般来说，项目经理往往产生于资深的专业人才，当一个技术人员有了长期的工作经验，在企业内建立了较好的人脉关系，一般会开始转向管理事务。这是项目经理很自然的一种成长路径，如果不懂相关技术或者对企业内部管理流程不熟悉，很难设想能管理好项目。
这样产生的项目管理人员现实中具有他的优点和长处：首先，精通技术，能够识别和解决项目中的重大技术问题;其次，具有较丰富的参与项目经验，在成为项目经理之前往往已经参与了多项项目的工作;最后，在企业中具有较好的人际关系，如果不善于和上司及同事相处，恐怕很难被提拔为项目经理。
同时他们身上也存在弱点：常常缺少对财务、人事、管理方面的系统知识，管理项目需要和相关职能部门交流时往往会遇到困难;经验式管理，进行项目管理的方式很大程度上受到个人经历、偏好和与上司关系的影响，缺少规范性。
这些弱点来自于企业项目人才管理制度上的缺陷，具体表现为：
* 人才选拔的随意性强：受到长官意志的强烈影响(“说你行你就行”式的指派);
* 缺少规范的培养制度：广种薄收，自然生长，项目管理人才需要自行积累成为成功项目经理所需要的知识和经验;
* 企业薪酬、晋升系统往往和项目管理不完全适应，造成项目管理人员的不满;
* 项目炎症：多项目环境中项目人员和职能部门之间、不同项目的人员之间往往会产生冲突和矛盾，形成企业内部的鸿沟。
项目管理人才战略
为了适应项目管理时代的需要，企业有必要建立和切实执行一整套规范的项目管理人才战略，只有这样才能培养出优秀的项目管理人才，建立纵深的人才梯队，让人才充分发挥自己的才能。这样的战略应该包括以下三个方面。
(1)创建适应项目管理的组织结构和企业文化。
项目管理人才战略不可能脱离项目管理制度而独立存在，而是项目管理制度的一个有机组成部分。对此，在20世纪80年代，为了更好地管理项目，企业组织形式产生了所谓的矩阵结构。
矩阵结构是指在常规的纵向职能层级结构之外加载一种横向的项目管理结构，由此形成纵横两条控制线(如同数学上的矩阵)，纵向上企业的领导人通过职能部门层层下达指令，横向上由项目经理对项目团队发布指令，每个员工可以同时参与职能部门的工作和项目团队的工作。在现实中，即便没有明确地采用矩阵结构这一概念，但以项目业务为主的公司(无论大小)很可能存在这种双重的控制路线，员工的职位在职能部门之中，但工作则是在各个项目间漂移。