引导语：支撑和产生一个企业组织能力的支柱，是在于我们怎么去设计和打造我们人力资源的实践。它跟我们人力资源的战略和我们的人才战略紧密相关。大家一起来学习促进企业持续发展的人才战略的优秀方案。
促进企业持续发展的人才战略方案
我自己是从事组织行为学、战略人力资源管理和领导学研究的。在这个领域当中我想对他管理的思想有着更进一步的思想。彼得。德鲁克在他的管理理论中，总是非常关注员工和组织之间的关系。在今天所剩下的时间里，我也希望不要太耽误大家的午餐。我想跟大家分享一两点在这个方面的思考。也就是说在变革的情形下，我们怎么去思考员工和组织的关系，从组织的角度怎么去策划我们人才的战略。
在人才战略思考过程中，它有三个过程：首先我们要清晰企业所需要和运营商业模式，即我们是做什么的，我们的战略是什么，我们的商业模式是什么。从而明确支撑我们战略实施组织的能力，在这里我想对组织的能力做一个非常简单的定义。组织的能力是由企业内部的人、流程和系统，人加上合理的流程和合理的系统所创造出来的一种竞争力。这种竞争力的特点是独特的，一定是内部产生的，不可能花钱在市场上可以买到的。凡是你能买到的都应该说不是你的组织能力，是企业内部产生独特的，稀有的，具有差异化的，就是很难被你的竞争对手模仿。最后一个非常重要的条件是，他一定要给顾客创造价值。刚才前一位演讲者也提到了顾客的满意是最重要的，我们要打造组织能力的时候不要光想到我们什么地方做得非常好，要去想我们做得很好的地方，是不是给客户带来价值，如果不给客户带来价值，也就是说它并不是能够产生竞争优势的组织能力。这是组织能力最基本的理解和定义。就是它是独特的、有差异化的，它是很难被模仿的，但是可以为客户创造价值。
支撑和产生一个企业组织能力的支柱，是在于我们怎么去设计和打造我们人力资源的实践。它跟我们人力资源的战略和我们的人才战略紧密相关。在当今变化万千的世界当中我们时时面临着很多的挑战。这个挑战当中最大的就是关于人的问题，没有一个企业觉得我在人力资源的管理上，或者在人才的管理上我做得极致了，做得非常好了。反过来说，这也是我们最大的机遇，如果我们真的能把人力资源的管理和人才的管理做得比我们的竞争对手更好，就会给我们创造出更大的价值。
大家可以看到，人才的开发、管理，在最近一次，我对全球30位CEO一次调查当中，我问他们目前最关注的是什么问题?他们说CEO首要关注的领域是人才，他也是我们人力资源和企业家们真正关注的领域。这是我们真正能够升值的地方。
我们今天在这纪念一个伟大的管理思想家。可以看看彼得。德鲁克是怎么分析员工对企业的要求和企业对员工的要求。用他很质朴，很直白的话说，他说员工对于企业，是基于一个人，一个公民身份提出超越经济报酬的要求。首先大家看一个组织和企业并不仅仅希望拿到的只是工资和钱，他要求能够通过工作建立自己的定位和实现自己的梦想。他要求企业能够履行对个人的承诺，通过公平的机会实现社会主义。就是大家有平等的机会和待遇，同时有发展的机遇。员工希望做有意义的事情，员工对企业最重要的要求包括有高绩效的标准。并没有说我没有绩效的考验，具有组织和管理工作高度的能力，已经能够表现表达对于良好工作表达你的绩效评估和奖励是什么。这是54年首次出版德鲁克管理实践当中提到的。
对于企业对员工来讲有什么期待?员工应该积极主动与企业的目标位努力的方向，员工必须愿意接受改革，创新是企业必要的功能，也是社会重要的责任。大家可以看到员工对企业有所期待，企业组织对员工也是有所期盼的。这是两者之间互动和合作产生的共鸣和它能效的作用。在这里我想跟大家分享一到两个简单的案例。这些企业在处理员工和企业之间关系上都有着独到的方法和见解。首先大家可以看到，这是在中国土生土长一个有着将近20年发展历史的民营企业，他的原名叫"通灵翠钻".从他的名字中立刻可以想到他所从事的是什么行业，他所做的是钻石、翡翠，高档珠宝的生意。在快速发展的市场当中他到哪里去寻找和招聘他所需要的员工?大家想一想如果你是做钻石和翡翠生意的，你会到哪里寻找你的人才。我们很多人会说去大学招聘，也有人会说会去演艺界请代言人，也有人说我们可以去高档奢侈品的品牌挖别人的员工。是这样的，发展很快，来不及培养。
但是在通灵翠钻招聘的过程中，他们到哪里招到最核心的员工。可能大家都没有想到，大家是到麦当劳去招聘他最核心的员工。原因是什么?不是说我们都应该到麦当劳招聘，不是主张这一点。而是他的思维已经跨出了我们所想象的高端珠宝行业，所需要人才在哪里培养和寻找我们人才库的思考方式。大家都知道麦当劳只是一个例子，还有其它的地方，或者有着这样背景的员工。麦当劳最有名的地方在于他的工作流程和程序的标准化，标准操作流程有严格的执行。这也是今天早晨一个讲者所说的，你的行为会影响着你说什么，说什么就会养成你的行为，你的行为就会养成一种习惯。对于在非常强调标准操作模式的企业当中，员工养成了非常好的，很严谨的习惯，他并没有我们所说专业的知识。在座的各位都经过了有很多工作经验和经历的高级管理人才，我们当中又有多少人对钻石和翡翠具有专业知识。这是需要培训的，但是他找到的这样的群体，他们已经有了良好遵循操作的习惯。你仔细的思考你的商业模式和运营当中，你真正需要的员工，他需要什么。
大家可以看到高级的珠宝店，当你走进去的时候，大家给你展示珠宝中，让你选择的时候，都有非常标准的流程。这是他所看到的。大家首先从这一点上可以看到创新的思维独特的一点。另外一点，他们也招聘和各个地方的聋哑学校和聋哑机构合作，招聘那些聋哑人，让他们在力所能及的岗位上发挥他们的作用。实际上我去参观过这个公司，他们还是有很多这样的人，同时给已经有的员工，对于周边的人，对自己的生命有了更深刻的认识。他觉得和聋哑人一起工作，可以从他们的身上学到很多生命的精神。对他们自身来讲，他们会觉得我今天有着健全的身体，实际上是非常幸运的，也培养了他们愿意关爱和关心别人的心态。这个公司对他招募来的这些聋哑人给予他们平等的机会。并不是说这是一个特殊的群体，我们可以用更低廉的工资来得到他们的贡献，而是非常平等，创造和谐的工作氛围。大家可以看到通灵翠钻采用独特的方式和思维，来看员工和组织的关系。
它怎么定义的?他想员工的责任是在于提升品牌的价值，就是自我提升空间非常重要。公司和员工的关系，明确的依靠公司，公司的使命、战略的发展和文化，建立在这样的基础上的。在他们员工入职以后，在通灵翠钻有一套非常独特员工辅导的流程，每个员工都是如此。大家都知道很多的公司和企业都会他们培训的过程非常正式化和正式化。每个员工在试用期期间都有一个教练和指导，教练的指导在新员工培训手册上都事先说明。就像一个师傅带徒弟的感觉，几乎所有有经验的员工他们都有自己的徒弟。辅导课程详细的情况都有书面的记录。所以说它是正式和结构化的。
在我们工作当中员工的辅导并不是所谓独特、创新的做法，但是对于员工辅导的评估，效果的评估怎么样，怎么看待它?在通灵翠钻是量化的，奖励和认可的。新员工对于教练的有效性进行评估，教练对新员工核心的能力以及对价值观的认同进行评估。就是看他的态度，看他的能力。最后企业对于胜任的教练，每半年里边，每辅导一位员工都会给予小额的奖励，但是更多的并不是这200块钱的问题，而是在整个公司的文化当中得到了非常大的认可。这是他所做的工作当中很独特的一个地方。
在通灵翠钻发展过程当中，组织的发展是在于快速的学习，量身定制他的组织能力，有严格的流程和规范进行培训人才。把员工的潜力和公司的发展有机的结合在一起，有非常明确的绩效评估，也需要员工积极的贡献。正如彼得。德鲁克所说的一样，员工对企业是有期待的，企业对员工来说也有他的期望和他所赋的责任。在这里我们谈到领导力的问题，在实施一套独特人力资源战略或者人才战略的过程当中领导者的作用是非常之大的。作为一个在全国布满了很多营销网点的新兴企业来说，他的CEO就有这样的理念。同时我在这里非常高兴的和他们分享CEO本身也是非常得益于彼得。德鲁克的管理思想。他知道我今天会来做一个演讲，跟我打电话说，他说我实际上看的第一本对我有用的管理书籍就是彼得。德鲁克所写的书。我想说彼得。德鲁克的影响力是非常大的。
这个CEO本身日理万机，但在有一点上，我想跟大家分享一个他的管理实践。他有一个员工的内部信箱，就像我们都有一个信箱一样。他在企业有一个专门让员工给他写E-mail的信箱，这个信箱我一定会自己看和回复，我绝对不会求助于我的秘书和助手。我说你很忙，他说是的，我们都很忙，我做我认为重要的事情。只要让我的秘书和助手帮我回复一次邮件，我就失去了所有在员工中的信任度，另外我要知道我的员工想什么。所以这个CEO信箱不是煦色的，他是给员工专门做的心想。大家常常会有客户专门做了信箱，作为一个CEO来说他有给员工专门设的信箱。你会看到他对员工和组织独特的管理和他在人才战略上的独特的思考。我想这是一家在中国成长起来的企业，他也得益于伟人的思想，把它付出于行动产生的很好结果，通灵翠钻后来被比利时最大的钻石公司所兼并，以后再继续合作。
今天大家看到他的品牌就是通灵，在上海应该有他的专卖店，通灵翠钻是它的前身。之所以他能够这么快速的发展，跟他怎么处理好员工跟组织的关系，怎么有独特人才的战略，而且发挥了领导真正的效应是分不开的。
最后我想总结一下，当我们在考虑人才战略和人力资源战略的时候，我这里要强调一点：差异化是关键的原则。刚刚通灵翠钻的案例显示了这一点，我想还有很多的案例供大家参考。每个人都在经历着你们身边的案例。
所以无特色的中国和外国公司都没有他独到的竞争优势，特色一定是我们的差异化。第二点，人才的战略应该跟组织发展业务模式相匹配，我们不能关起门来谈人才的战略。包括对通灵翠钻来说他的人才战略在于他需要一群有着很好工作习惯的员工，所以他会在这样的群体当中找他所需要的员工。
差异化的驱动力，什么样的杠杆能给到大家这样的差异化?主要来源于人才的吸引，请什么样的人和业绩管理，也就是我们所说的绩效管理的过程。你奖励什么你就会得到什么。你奖励什么样的员工行为，员工就会重复这样的行为，就会养成一种新的习惯和新的思维。这两个方面是差异化的驱动力。
在通往成功之路当中什么是好的人才战略，有没有一个统一的方法和指导的思想。我们应该说它没有唯一的答案，是内部的一致和平衡所形成和产生的。最大的障碍在于建立起独特的，具有差异化人才过程当中，是人力资源的思考，是我们害怕不同。我们跟在市场上其它企业几乎相同的事情，而又去可求希望得到差异化的组织能力，这是不现实的。
有很小的例子可以展示这一点，比如说市场部的总监跟你汇报，给了你一个最信市场推广的计划。这是一张你们竞争对手的广告，他说我们竞争对手出了这期广告，效果很好，我们能不能换一个LOGO，用同样的广告作为负责市场的人或者作为企业的主管，你肯定会说这是不可接受的，如果这样的话我还需要你做什么的。我们常常碰到这样的情景，当你的人力资源主管拿着今年的计划告诉你这是我今年培训和招聘的计划，这个公司做了这个效果不错，我们也打算引用做同样的事情。你的反应是什么?不错，可以，我们也试一试。从逻辑上思考一下，你每天重复和复制别人企业的管理实践而指望创造出独特的组织能力，有可能吗?是不可能的。这个最大的障碍在哪里?在于我们害怕不同。这是我们需要克服的地方。
当我们谈到高影响力人力资源战略的时候，我们应该想不同的人对好的人才战略会有不同的见解，包括我刚刚所举通灵翠钻的案例，大家肯定会有争议，觉得这样是不对的，不好的，不可思议的。从来没有一个最好的方法，即使在上海，没有一个企业会说这是最佳实践。应该找到自己的路，找到自己具有差异化思维的方式和方法。从人力资源战略和人才战略的角度上来考虑，战略是什么意思?
最后我要说的是，战略意味着作出选择。你选择做什么?选择不做什么?第二点，战略是执行，如果没有执行战略的本身只是一个梦想，永远是一个梦想。对我们来说要选择就要有勇气，不承担风险就不可能产生影响力，不作出艰难的选择也达不到卓越的结果。这是我在今天跟大家分享，在人力资源战略和人才战略上一点点很小的思考。
[知识拓展]
项目管理时代的人才战略
项目管理并不是全新的管理领域，自古以来就是人们集合起来完成工作的一种重要方式，我国的万里长城、埃及的金字塔即为人力物力时间上消耗巨大的庞大项目的典型例子，而建筑业一直以来就是以项目形式开展业务的行业。然而在当今的时代，项目管理对于商业运作来说越来越重要，这是与整个人类社会经济系统的发展趋势分不开的。
从英国工业革命开始的传统工业经济时代，满足大量人群的大规模要求是第一位的，因此，传统工业经济的特色是以流水线为代表的大规模制造，首要目标是多快好省地生产出满足人们基本需要的产品。典型的例子有我国20世纪80年代及以前所建造的大同小异的火柴盒似的房屋，以及全国人民差异不大的服装样式。
然而随着经济发展和人民生活水平的提高，人们对产品和服务的需求越来越个性化，技术创新的速度不断加快，产品生命周期不断缩短，这使得小规模的定制生产、新产品的加速涌现成为经济生活中的主流，就像我国近些年来各类房屋的式样逐渐多样化、人们的服装变得更为多姿多彩一般。
在这种历史趋势下，越来越多的商业业务就不得不以一次性、非常规的项目形式出现。项目管理也由此变得更为重要，在某些情况下甚至成为决定企业成败的关键，尤其是将项目作为业务常态的建筑业、IT业等行业。因此有人说，21世纪是项目管理的世纪，将扫荡传统的职能管理，而在企业的丛林中，更多地奔跑着的将是项目经理这类新生的种族，他们也许会像哺乳动物一般压缩恐龙为代表的爬行类动物(中层职能管理人员)的生存空间。
在这样的项目管理时代，培养适合管理项目的人才是重中之重，而项目管理的核心人物是项目经理。与传统的自董事长或总裁逐级管理到普通工人的层级命令体制不同，项目管理需要的是一个个项目团队，为特定的项目目标而努力，领导项目团队的项目经理则是其中的灵魂人物，他需要如同图1中的蜘蛛一样，在人际关系的网络中充分利用各方面资源高效率地完成项目。
综合各类研究文献，关于对项目经理的要求，我们可以发现：在理论上，他似乎应该是一个超人般的人物，需要具有各方面的才能，具体而言：
(1)技术上：他应是有关领域资深的专家。
(2)人际关系上：他应是一个面面俱到、八面玲珑的人物。
* 高层能干的下属;
* 客户信赖的对象;
* 职能部门不讨厌的伙伴;
* 创建和谐团队的上司。
(3)管理技能上：他应是通晓企业管理一切领域的全才。
* 好的专业人员：完成项目重任(常常需要创造性的工作);
* 好的销售人员：了解客户需求，说服接受项目成果;
* 好的人力资源管理：让团队成员保持高昂的斗志;
* 好的财务管理：控制项目的成本;
* 好的……
如此沉重的负担压上项目经理的肩膀，需要他具有全面的才能，我们可以将项目经理的素质要求用我国传统的太极图来加以形象地表现(图2)。
对项目经理的素质要求可以分为两个方面、三种技能。两个方面分别是技术面和社会面，技术面包括两种技能：技术技能和管理技能。技术技能是指有关行业有关领域内的技术才能，如建筑中的工程技术，IT业中的编程技术。管理技能则是指项目管理所需要的各种管理知识和技术，典型的如项目管理中经典的计划评审/关键路线(PERT/CPM)技术，以及综合项目管理各类技术的项目管理软件。技术面是项目管理中硬的一面(太极中阳的一面)。
项目管理的社会面需要项目经理具有良好的社会技能，典型的是在我国经济生活中占据重要地位的“关系学”。在项目团队建设、客户关系、各方面沟通交流中更需要项目经理具有丰富的社会经验和高的“情商”，才能创造项目良好的环境和组建士气高昂的团队。这是项目管理中软的一面(太极中阴的一面)。
从实践上来看，往往存在这两方面并不均衡的情况。项目经理可分为两类，一类是技术派，认为自己有长期的技术工作经验，并了解项目管理的有关知识，依靠技术就可以按部就班、规范地完成项目希望达成的目标，这类人面对项目失败时常常会满腹不解：为什么我有着高超的技术、周详的计划却仍然失败?另一类是经验派，依靠丰富的经验和良好的人际关系(有时再加上出众的酒量)来完成项目，轻视计划和项目管理技术的作用，他们常常能完成项目，却往往回答不了这样的问题：利用这种方式完成项目是最经济的吗?是否存在效率和效益改进的可能性。
优秀的项目经理应该是这两方面的良好契合，就如同太极中阴阳两面融合为一体。然而这并不仅仅是项目经理自身修养的目标，企业应该提供良好的环境和条件，以培育出好的项目经理，并让他们能够更全面地发挥所长。
项目管理人才选拔和管理的现状
项目经理在项目管理中占据着核心的重要位置，那么现实中企业是如何培养和选拔项目管理人才的呢?就目前来看，我国大多数企业对于这一问题并没有提供清晰的答案，更多地处于一种经验式的管理，缺少有效的选拔、培养和管理的体制。
一般来说，项目经理往往产生于资深的专业人才，当一个技术人员有了长期的工作经验，在企业内建立了较好的人脉关系，一般会开始转向管理事务。这是项目经理很自然的一种成长路径，如果不懂相关技术或者对企业内部管理流程不熟悉，很难设想能管理好项目。
这样产生的项目管理人员现实中具有他的优点和长处：首先，精通技术，能够识别和解决项目中的重大技术问题;其次，具有较丰富的参与项目经验，在成为项目经理之前往往已经参与了多项项目的工作;最后，在企业中具有较好的人际关系，如果不善于和上司及同事相处，恐怕很难被提拔为项目经理。
同时他们身上也存在弱点：常常缺少对财务、人事、管理方面的系统知识，管理项目需要和相关职能部门交流时往往会遇到困难;经验式管理，进行项目管理的方式很大程度上受到个人经历、偏好和与上司关系的影响，缺少规范性。
这些弱点来自于企业项目人才管理制度上的缺陷，具体表现为：
* 人才选拔的随意性强：受到长官意志的强烈影响(“说你行你就行”式的指派);
* 缺少规范的培养制度：广种薄收，自然生长，项目管理人才需要自行积累成为成功项目经理所需要的知识和经验;
* 企业薪酬、晋升系统往往和项目管理不完全适应，造成项目管理人员的不满;
* 项目炎症：多项目环境中项目人员和职能部门之间、不同项目的人员之间往往会产生冲突和矛盾，形成企业内部的鸿沟。
项目管理人才战略
为了适应项目管理时代的需要，企业有必要建立和切实执行一整套规范的项目管理人才战略，只有这样才能培养出优秀的项目管理人才，建立纵深的人才梯队，让人才充分发挥自己的才能。这样的战略应该包括以下三个方面。
(1)创建适应项目管理的组织结构和企业文化。
项目管理人才战略不可能脱离项目管理制度而独立存在，而是项目管理制度的一个有机组成部分。对此，在20世纪80年代，为了更好地管理项目，企业组织形式产生了所谓的矩阵结构。
矩阵结构是指在常规的纵向职能层级结构之外加载一种横向的项目管理结构，由此形成纵横两条控制线(如同数学上的矩阵)，纵向上企业的领导人通过职能部门层层下达指令，横向上由项目经理对项目团队发布指令，每个员工可以同时参与职能部门的工作和项目团队的工作。在现实中，即便没有明确地采用矩阵结构这一概念，但以项目业务为主的公司(无论大小)很可能存在这种双重的控制路线，员工的职位在职能部门之中，但工作则是在各个项目间漂移。