引导语：一个企业之所以发展的很快，很强，这与其企业的人才战略是离不开的，我们一起来探寻全球最大资产公司人才战略，也许我们也可以借鉴一些人才战略的经验。
探寻全球最大资产公司人才战略
由8位合伙人创建的贝莱德集团(BlackRock)仅用25年即成长为全球最大的资产管理公司，改写了金融服务业的历史。2008年金融危机发生后，大批金融巨头身受重创，不得不收缩阵线;贝莱德却积极寻求增长，公司的营收、利润和股价均表现稳健。
为何贝莱德能保持卓越?光环之下，其成功的关键是什么?贝莱德明确以“为客户提供卓越投资服务”为使命，对业绩的追求近乎偏执;它长于创新，其Aladdin平台(资产负债、债券及衍生品投资系统)能处理高度复杂的风险分析，并提供优质投资组合管理、交易、数据控制和投资运营服务。忠于客户、业绩至上、勇于创新，以及团结成“同一块黑岩”(“one BlackRock”)，是公司1.1万多名员工共同遵循的指导原则，贝莱德领导者对此非常自豪。
我们的研究还包括一家印度企业和一家中国企业。和贝莱德一样，它们重塑了所在行业格局。三家企业业务范围、规模和成熟度都不同，但具有三个共同特征：目标明确、业绩至上、原则引领。在实地访问中，我们发现这些公司有一个更关键的共同点：它们都拥有卓越人才战略。
卓越人才战略：政策不必一致
从数十年研究和咨询经验中，我们总结出卓越人才战略的共同特征：它们致力支持并提升企业业务战略、适用于从小团队到整个区域的各个组织层级，并为企业增加价值。
打造卓越人才战略的过程高度复杂、充满不确定性。如何在战略和执行层面持续表现卓越?如何培育团队文化，同时支持个人充分发挥潜力?跨国企业如何协调战略的全球统一性并兼顾地方特色?人才政策如何兼具稳定性和灵活性，并保持开放?面对这些挑战，企业往往顾此失彼。跨国企业可能错误地认为，公平起见，其各地人才政策须保持一致。
卓越企业能够有机协调不同价值间的冲突：既有战略眼光，又严控运营效率;既培育集体精神，又重视个人发展;既具备全球视野，又了解地方实际;既能保持稳定，又随时准备自我更新。处理好这四种张力，诸位的组织将实现并保持高绩效。
把握时机，让合适人才发挥所长，这是贝莱德成功秘诀之一。公司人才管理政策与实践均由全球人力资本委员会(HCC)负责。HCC包括35位来自不同业务单元和重要分支机构的资深直线领导者，其中只有全球人力资源总监杰夫·史密斯(Jeff Smith)来自人力资源部门。史密斯和副总裁肯·威尔逊(Ken Wilson)共同领导HCC，两人同时是集团全球执行委员会(GEC)成员。HCC的设置不仅表明公司将人才视为稀缺战略资产，更明确直线领导者对人才管理负有重大责任。
为维护公司文化一致性，HCC的任务是确保指导原则真正统领日常运营、员工行为，以及人才管理的方方面面。它有以下主要职责：
1 人才招聘
在贝莱德，人才招募和人员规划一般由各业务单元负责，HCC主要参与雇主品牌建设。为吸引优秀大学和商学院毕业生，HCC与市场部门合作，围绕年轻人最关心的职业灵活性和社会责任问题，展开校园招聘宣传活动。
2 培育文化
员工敬业度和绩效由直线领导者负责，HCC则组织小组访谈，研究如何提升员工体验。HCC提高了员工考核标准，并将内部挖潜成效纳入管理者评价体系，从而改善了优秀员工评估和晋升机制。
3 培养领导力
为维护和推行公司文化，HCC的一个重要理念是，评估领导者不能只看业务能力，也要看其能否言传身教、践行公司基本原则。贝莱德全球人才发展总监唐奈·格林(Donnell Green)说：“贝莱德的文化转变需攻克一些顽症，如部门各自为战、业绩至上原则贯彻不彻底等。HCC和GEC并不惧怕正面应对这些问题。我们每天亲身实践公司基本原则，其中就有‘我们是同一块黑岩’(“We are one Black Rock”)，损人利己者在这里绝无容身之处。”
4 员工发展
HCC负责健全贝莱德的员工发展体系。公司领导者一直将拓展任务和培养下属视为人才管理的基石。“家庭式”氛围可能造成绩效管理松懈的印象，因此必须明确员工发展目标。在贝莱德，管理者要学会成为员工的导师和代理人，激发他们创造高绩效。随着职位上升，管理者有机会参与一系列培训计划，包括高绩效与团队合作、成效影响力、企业领导力等。
5 人才评估
贝莱德拥有全面的人才评估和选拔机制。“为客户利益团结协作是我们业务模式的基石，”格林说，“因此领导者人选事关重大。”格林与HCC共同建立了人才评价标准，其中重要一项是，领导者必须具备合作精神。
6 内部合作
Block是贝莱德内部聊天室和合作平台。HCC利用Block等通信手段加强内部沟通，以促进创新、加强与新兴市场分部沟通、提高重点项目参与度等。
所有卓越企业既有强烈的集体荣誉感，又充分尊重员工个人发展需求。“我们充满激情地追求高绩效，同时又是一家人。”贝莱德共同创始人、主席兼行政总裁劳伦斯·芬克(Lawrence Fink)说。
集体主义、合作精神、信任和尊重是贝莱德的基本理念。“我们的目标非常清晰，从未改变，也不会改变，这是我们成功的原因。”芬克说，“我们忠诚为客户服务，绝不与他们争利。”贝莱德的几位创始人极为重视集体主义精神，开始的几年中一直拿相同薪水，以保证所有人充分共享信息、精诚服务客户。
Aladdin系统是贝莱德内部合作的强大工具。“Aladdin能把所有信息整合在一起，”芬克说，“通过共用一个平台，任何部门员工可在任何地点透明分享信息，永远只有‘我们’，没有‘他们’。能高效分享信息是成功领导者的必备素质。”贝莱德首席运营官查理·哈拉克(Charlie Hallac)补充说：“Aladdin是公司的核心价值，如果不能让员工明白这一点，我们也无法向客户表明贝莱德的价值。”
贝莱德领导者共同努力在公司内培育集体主义精神。“我们的领导方法是先身教，后言传。”公司共同创始人、总裁罗伯·卡皮托(Rob Kapito)说，“我们精挑细选合伙人和雇员，使贝莱德保持它的气质。这里最重要的是‘我们’。我会把新晋领导者请到家里，亲自下厨，让他们全面了解我这个人。人们只有透明和真诚相处才能建立信任。贝莱德最欢迎真诚的人。”
全球化与创新
在全球化愈演愈烈的情况下，如何调动人力资源成为企业主要挑战。卓越企业能全面掌握重要人力资产信息，并根据人才特长将其派往最需要的地方。
贝莱德人才政策与实践既有整体设计，又符合地方实际：全球毕业生招募计划与各地大学和商学院合作密切;各分支机构均开展“同一块黑岩”等企业文化培训，确保当地领导者贯彻公司指导原则。
贝莱德凭借品牌全球影响力和深厚本地关系吸引顶级管理人才，包括汇丰香港前CEO马凯博(Mark McCombe)和高盛前合伙人王学明，二人现在分别任贝莱德亚太区主席和中国地区主席。
卓越人才战略必须既保持稳定又不断更新。贝莱德的每次收购都能为其带来新管理人才和增长动力。贝莱德2009年收购巴克莱全球投资公司后，芬克和GEC认为巴克莱投资的人力资源管理实践更适合公司，于是邀请杰夫·史密斯出任全球人力资源总监，GEC还增加四位前巴克莱委员。
史密斯和团队确保公司指导原则的有效性，同时努力推动人力资源和人才管理实践创新。人力资源团队每年进行员工敬业度调查，目的之一是检验贝莱德人力资源管理水平。他们还协助芬克、GEC和HCC开展“同一块黑岩”等企业文化培训计划，发挥了关键作用。“忠于客户”和“勇于创新”这两项指导原则表明，贝莱德有意识地弥合稳定与创新的张力。
卓越企业同时具备三种制胜特质：目标明确、业绩至上、原则引领。此外有一项秘密武器：卓越人才战略。领导层的高度投入、全公司的广泛参与、清晰的直线管理职责，是卓越人才战略的特征，它帮助公司建构起“领导者培养领导者”的文化。
卓越人才战略须与企业业务战略高度契合，并根植于透明和真诚的文化氛围;它既有整体设计又符合地方实际，能应对后全球化环境中的复杂性和张力;它能激发全体员工的热情和使命感，同时助力顶尖人才的个人成长;最后，它能保持自我更新的渴望，而这正是伟大公司的标志。
[知识拓展]
项目管理时代的人才战略
项目管理并不是全新的管理领域，自古以来就是人们集合起来完成工作的一种重要方式，我国的万里长城、埃及的金字塔即为人力物力时间上消耗巨大的庞大项目的典型例子，而建筑业一直以来就是以项目形式开展业务的行业。然而在当今的时代，项目管理对于商业运作来说越来越重要，这是与整个人类社会经济系统的发展趋势分不开的。
从英国工业革命开始的传统工业经济时代，满足大量人群的大规模要求是第一位的，因此，传统工业经济的特色是以流水线为代表的大规模制造，首要目标是多快好省地生产出满足人们基本需要的产品。典型的例子有我国20世纪80年代及以前所建造的大同小异的火柴盒似的房屋，以及全国人民差异不大的服装样式。
然而随着经济发展和人民生活水平的提高，人们对产品和服务的需求越来越个性化，技术创新的速度不断加快，产品生命周期不断缩短，这使得小规模的定制生产、新产品的加速涌现成为经济生活中的主流，就像我国近些年来各类房屋的式样逐渐多样化、人们的服装变得更为多姿多彩一般。
在这种历史趋势下，越来越多的商业业务就不得不以一次性、非常规的项目形式出现。项目管理也由此变得更为重要，在某些情况下甚至成为决定企业成败的关键，尤其是将项目作为业务常态的建筑业、IT业等行业。因此有人说，21世纪是项目管理的世纪，将扫荡传统的职能管理，而在企业的丛林中，更多地奔跑着的将是项目经理这类新生的种族，他们也许会像哺乳动物一般压缩恐龙为代表的爬行类动物(中层职能管理人员)的生存空间。
在这样的项目管理时代，培养适合管理项目的人才是重中之重，而项目管理的核心人物是项目经理。与传统的自董事长或总裁逐级管理到普通工人的层级命令体制不同，项目管理需要的是一个个项目团队，为特定的项目目标而努力，领导项目团队的项目经理则是其中的灵魂人物，他需要如同图1中的蜘蛛一样，在人际关系的网络中充分利用各方面资源高效率地完成项目。
综合各类研究文献，关于对项目经理的要求，我们可以发现：在理论上，他似乎应该是一个超人般的人物，需要具有各方面的才能，具体而言：
(1)技术上：他应是有关领域资深的专家。
(2)人际关系上：他应是一个面面俱到、八面玲珑的人物。
* 高层能干的下属;
* 客户信赖的对象;
* 职能部门不讨厌的伙伴;
* 创建和谐团队的上司。
(3)管理技能上：他应是通晓企业管理一切领域的全才。
* 好的专业人员：完成项目重任(常常需要创造性的工作);
* 好的销售人员：了解客户需求，说服接受项目成果;
* 好的人力资源管理：让团队成员保持高昂的斗志;
* 好的财务管理：控制项目的成本;
* 好的……
如此沉重的负担压上项目经理的肩膀，需要他具有全面的才能，我们可以将项目经理的素质要求用我国传统的太极图来加以形象地表现(图2)。
对项目经理的素质要求可以分为两个方面、三种技能。两个方面分别是技术面和社会面，技术面包括两种技能：技术技能和管理技能。技术技能是指有关行业有关领域内的技术才能，如建筑中的工程技术，IT业中的编程技术。管理技能则是指项目管理所需要的各种管理知识和技术，典型的如项目管理中经典的计划评审/关键路线(PERT/CPM)技术，以及综合项目管理各类技术的项目管理软件。技术面是项目管理中硬的一面(太极中阳的一面)。
项目管理的社会面需要项目经理具有良好的社会技能，典型的是在我国经济生活中占据重要地位的“关系学”。在项目团队建设、客户关系、各方面沟通交流中更需要项目经理具有丰富的社会经验和高的“情商”，才能创造项目良好的环境和组建士气高昂的团队。这是项目管理中软的一面(太极中阴的一面)。
从实践上来看，往往存在这两方面并不均衡的情况。项目经理可分为两类，一类是技术派，认为自己有长期的技术工作经验，并了解项目管理的有关知识，依靠技术就可以按部就班、规范地完成项目希望达成的目标，这类人面对项目失败时常常会满腹不解：为什么我有着高超的技术、周详的计划却仍然失败?另一类是经验派，依靠丰富的经验和良好的人际关系(有时再加上出众的酒量)来完成项目，轻视计划和项目管理技术的作用，他们常常能完成项目，却往往回答不了这样的问题：利用这种方式完成项目是最经济的吗?是否存在效率和效益改进的可能性。
优秀的项目经理应该是这两方面的良好契合，就如同太极中阴阳两面融合为一体。然而这并不仅仅是项目经理自身修养的目标，企业应该提供良好的环境和条件，以培育出好的项目经理，并让他们能够更全面地发挥所长。
项目管理人才选拔和管理的现状
项目经理在项目管理中占据着核心的重要位置，那么现实中企业是如何培养和选拔项目管理人才的呢?就目前来看，我国大多数企业对于这一问题并没有提供清晰的答案，更多地处于一种经验式的管理，缺少有效的选拔、培养和管理的体制。
一般来说，项目经理往往产生于资深的专业人才，当一个技术人员有了长期的工作经验，在企业内建立了较好的人脉关系，一般会开始转向管理事务。这是项目经理很自然的一种成长路径，如果不懂相关技术或者对企业内部管理流程不熟悉，很难设想能管理好项目。
这样产生的项目管理人员现实中具有他的优点和长处：首先，精通技术，能够识别和解决项目中的重大技术问题;其次，具有较丰富的参与项目经验，在成为项目经理之前往往已经参与了多项项目的工作;最后，在企业中具有较好的人际关系，如果不善于和上司及同事相处，恐怕很难被提拔为项目经理。
同时他们身上也存在弱点：常常缺少对财务、人事、管理方面的系统知识，管理项目需要和相关职能部门交流时往往会遇到困难;经验式管理，进行项目管理的方式很大程度上受到个人经历、偏好和与上司关系的影响，缺少规范性。
这些弱点来自于企业项目人才管理制度上的缺陷，具体表现为：
* 人才选拔的随意性强：受到长官意志的强烈影响(“说你行你就行”式的指派);
* 缺少规范的培养制度：广种薄收，自然生长，项目管理人才需要自行积累成为成功项目经理所需要的知识和经验;
* 企业薪酬、晋升系统往往和项目管理不完全适应，造成项目管理人员的不满;
* 项目炎症：多项目环境中项目人员和职能部门之间、不同项目的人员之间往往会产生冲突和矛盾，形成企业内部的鸿沟。
项目管理人才战略
为了适应项目管理时代的需要，企业有必要建立和切实执行一整套规范的项目管理人才战略，只有这样才能培养出优秀的项目管理人才，建立纵深的人才梯队，让人才充分发挥自己的才能。这样的战略应该包括以下三个方面。
(1)创建适应项目管理的组织结构和企业文化。
项目管理人才战略不可能脱离项目管理制度而独立存在，而是项目管理制度的一个有机组成部分。对此，在20世纪80年代，为了更好地管理项目，企业组织形式产生了所谓的矩阵结构。
矩阵结构是指在常规的纵向职能层级结构之外加载一种横向的项目管理结构，由此形成纵横两条控制线(如同数学上的矩阵)，纵向上企业的领导人通过职能部门层层下达指令，横向上由项目经理对项目团队发布指令，每个员工可以同时参与职能部门的工作和项目团队的工作。在现实中，即便没有明确地采用矩阵结构这一概念，但以项目业务为主的公司(无论大小)很可能存在这种双重的控制路线，员工的职位在职能部门之中，但工作则是在各个项目间漂移。