引导语：校园招聘成为了大多数企业社会招聘之后，人才战略的另一片蓝海。虽如些，其结果却往往是不尽人意。根有关媒体统计，大学生毕业后走上社会工作的前三年，平均跳槽五次。这个结果令笔者略为震惊，带着这样的一份好奇走进几家企业。与其人力资源部的同事及部分应届生交流，他们的回复似乎印证了这个好奇。
为何校园招聘进来的人才存活率低，HR需要哪些战略
这个数值虽然能得到一定的印证，但还是让人感到有些夸张。为什么大学生的稳定性会如些之差呢?是什么原因造成的，经过与他们交流分析出一些共性，整理如下。
其一：门当户对的错位
笔者发现当下大多数中小企业里，并不是人才缺少，而是人才过剩。企业的很多岗位其技术或学术要求并不高，但却因为面子问题，说的好听点是战略需求，非要招聘高大上的人才来大材小用。孰不知，长此以往，只会让优秀的人才在这个企业更难生存，真正的高材生望而却步。
例如：某企业还处于发展阶段，年业绩也就1亿左右，老板任总经理，需要招聘一位助理，其助理的主要职能就是传递文件，协助行政经理安排总经理的行程差旅。其技术含量并不高，但老板却非要求招聘一位985高校的硕士研究生来任助理。总经理认为应届生似一张白纸好培养，自诩有能力让这样的人才，到公司一年就能培养成为部门经理，三年可以成为总监。
近几年来先后招聘了好几位这样的高材生，却没有一位能在岗位上做满2个月的。人力资源总监也深感无奈，却又无能为力。为了加强这个岗位人才的稳定性，其工资以加到8000元/月，对于一位无任何工作经验的应届生来说，8000元的月薪不算低，但仍然无法让人才留下来。
孰不知，工资绝对不是唯一。人才，特别是高级人才对于自身的价值体现更为强烈。“门当户对”虽然是历史遗训，但它毕竟流失了千年，总是有些道理的吧。这个不是战略，什么阶段用什么样的人才才是关键。活在当下、用在当下，适时选才、与时俱进，才更有指导意义。盲目超前浪费的不仅仅只是付出的那份工资。
其二：蓄意夸大的骗招
现在也有部分中小企业在招聘的过程中，企业优点过于夸大。在校园招聘时给人一种无限美好的前景，可是学生一到企业呢，却发现别外有天，看到的却是另一番境向。当他们试试留下来时，会更加深刻的体会到企业的虚无。
例如：某皮具企业年加款额不足2亿，却号称企业过10亿，更自诩中国第一。这些不说，在校园招聘时，把握了部分学生的眼球，介绍企业商业院如何的完善，能给学生提升可与一流大企业同样的培训。可是他们的商学院不过就是挂了一个牌而已。关于其宣传中所涉及的商学院，对员工进行全方位的能力提升培训更是无从谈起。
人虽来了，但能真正的留下来发展吗?当然不能，这家企业的校园招聘生，在企业一年的存活率不足15%，企业的直接成本不说，对于在学生中口碑中的负面影响就更大了。
其三：无先穷后富的心态指导
当然，员工留不下来，除了有企业的问题之上，还有一个更严重的问题，那就是学生心态的问题。这个虽然是学生的问题，但他们从象牙塔刚出来，还不了解社会，作为企业方是否进行了良好的心态指导呢?
初出茅庐的青年心态上有一点高傲是可以理解的，关键是企业方如何有效的指导他们。让他们从“富”的心态，转入到“穷”的心态上来，再到“富”的心态。
其实，大学生初入社会，对于社会的竞争与压力，以及生存之道本身也是“穷”的，作为企业的管理层如何进行合理的引导则至关重要。帮助他们去掉那些过份的“自我”之“富”的心态。即让他们认识到到自己对社会认识不足，将心态打回平稳态。人只有在平稳的心态之下才能吸引到更多，接受到更多，才能付出更多。因此，让应届生的心态先“穷”起来，是他们步入社会的第一堂课。
正如《周易-系辞》中说到“穷则变，变则通，通则久”，他们先保有“穷”的心态，将学校的理论转化为实用之时，就会想着变“富”，先通了才能富啊，这样大学生就能在企业相对的稳定下来了。
[知识拓展]
公司人才战略规划
一、人才战略规划指导思想：全面实施人才强企战略，贯彻落实科学发展观，以加快提升人力资源职业能力为目标，紧紧抓住培养、吸引、用好人才三个环节，加快人才队伍建设步伐，缓解人才短缺的状况，为集团公司发展提供人才支持。
二、人才战略规划的原则
1、以人为本的原则。要以实现人的可持续发展为目标，强化中条人才理念，促进人才队伍建设与企业发展相协调。
2、能力建设为先导的原则。加快人才能力建设，做到高端拉动，引领发展。
3、实施终身教育和培训的原则。推进实施多层次、多样化的终身教育和培训，不仅满足数量上的供需平衡，并在人才结构方面实现协调和优化。
4、以职业能力为标准进行培养、认证、使用的原则。通过职业培训，实现人才职业能力由弱势向强势转变。
5、整体推进的原则。加强对人才的培养、评价、选拔、使用、流动、激励、保障的衔接和相互作用，建立符合社会主义市场经济，有中条特色的高效运行机制和高质量工作模式。
三、集团公司2015年人才发展预测
2009年-2015年集团公司人才开发处于跨越式发展的重要历史时期，面临着机遇和挑战。人力资源是发展生产力的第一资源，为了抓住机遇，迎接挑战，实现集团公司“做优做精做强，打造百年铜企”
的发展目标，必须增强集团公司的核心竞争力，提高职工素质，变人力资源为人才资源，这是集团公司人才培养应该牢牢把握住的战略方向。
随着产能扩大、产业调整，集团公司将面对劳动力转移安置、人员年龄老化等深层次问题，人力资源工作不仅要加大内部劳动力的消化，加大劳动力资源的合理配置，而且要加大所需各类人才的引进培养，加快人才结构优化的进度。要对人力资源的年龄结构、文化结构、专业结构的不平衡问题有一个根本性的扭转，集团公司的人力资源工作形势严峻，人才工作任重道远。
到2015年，集团公司人才规划的目标任务是：在职职工总数控制在13000人左右，其中，各类专业技术人员3000人左右，高技能人才350人左右(现有110人)。在各类专业技术人员中，高级职称达到300人左右(现有246人)，中级职称达到1300人左右(现有1048人)，初级职称达到1400人左右(现有1026人)，较大幅度地优化职工队伍，提高职工队伍整体素质。
为完成目标任务，在现有的基础上，需引进招聘各类专业技术人员800人左右，其中，工程技术人员600人左右。要培养出100名左右高级经营管理人才，100名左右高级工程技术人才，50名左右优秀政工工作人才，200名左右高技能人才，800名左右的年轻技术工人。 到2015年，各类人才的主要来源有以下五个途径：
1、高校毕业生。
2、自主培养。集团公司将成为各类人才培养的主体，依托职业
技能鉴定站、职业教育中心，加快技术工人、高技能人才培养。
3、自学成才。要积极创造条件，提供发展平台，鼓励职工自学成才，实践中成才。
4、外培及再教育。充分利用各种社会培训资源，选送优秀人才进修深造，建设继续教育工程，加快培养各类专业人才。
5、社会招聘。按照发展需要适时外聘中高级人才。
四、未来四年人才规划目标
根据集团公司发展目标，基于集团公司现有人才现状分析，未来四年，集团公司对人才的需求，无论是在数量上、质量上，还是结构上都体现出高标准，严要求。
(一)目标任务
1、经营管理人才。到2012年要引进培养20名左右的70后80后的中层经营管理人才，能够适应集团公司战略发展需要，成为懂技术、会管理、善经营、能拓展国内外市场、起领头羊作用的高级管理人才，重点侧重在工商管理、财务管理、金融证券、资本运作、人力资源等专业领域。
2、科技人才。到2012年要力争引进培养150名左右的以地质、测量、采矿、选矿、冶炼等工程专业为主的专业人才，以满足集团公司对专业人才的需求;培养30名具有高级职称，思想政治和业务能力突出，有培养前途的中青年专业技术人员，业务水平达到或超过国内同行先进水平，成为专业(学科)技术与管理岗位带头人;加强科技人才的继续工程教育，全面提高科技人员队伍的整体素质。
3、政工工作人才。到2012年要培养造就30名左右的整体素质高、综合能力强、党务和群众工作经验丰富的优秀政工工作者。
4、操作技能人才。到2012年要培养出25名左右的高级技师，100名左右的技师，建设和培养一支岗位操作技术水平高、能打硬仗的操作岗位带头兵;加强技术工人职业技能鉴定，加强技术工人队伍建设，优化技术工人队伍的职业能力结构。
(二)质量要求
从文化水平、专业知识、工作能力、岗位技能等素质项目入手，运用考察、考核、评价、鉴定等方式方法进行培养选拔，使综合素质得到提升。
(三)结构要求
合理的人才结构才能发挥人才队伍的整体效能。
在专业结构上，地质、测量、采矿、选矿、冶炼等专业的比重要明显提高;经济、管理等专业要有明显改善;紧缺专业保证落实。 在年龄结构上，经营管理人才培养重点以35-45岁人员为主;科技人才以30-40岁工程师为重点培养对象;政工工作人才以35-45岁基层党务工作者为主;操作技能人才重点培养40岁以下的高技能人才。
在文化结构上，研究生、本科生的比例要有所提高;操作技能人才的文化程度以高中、技校、职业技术学院为主，大专以上的要占有一定比例。
五、人才战略规划的开发途径和对策
(一)完善人才培养机制
1、进一步拓宽人才培养资金渠道。一是完善人才津贴制度，二是建立紧缺人才培训补贴制度，三是建立健全人才奖励制度，四是完善职工培训经费的使用制度。
2、加强集团公司现有培训基础建设，充分利用人力资源优势，发挥培训基地作用。
3、多途径、多层次培养人才。采取内培外培、企校联合等多种方式培养人才，优秀人才重点培养，紧缺人才加快培养。
(二)建立健全以能力和业绩为导向的人才考核评价机制。 建立健全以岗位(职业)能力为导向，工作业绩为重点，注重职业道德和知识水平的人才考评体系。坚决摒弃用学历、职称、资历、身份选人的条条框框和论资排辈的陈规陋习。
一是在考评内容上，坚持工作能力与工作业绩相结合。
二是在考评标准上，坚持国家标准、行业标准、省考核标准与岗位要求相结合。
三是在考评机制上，坚持专业评价与企业认可相结合。
四是在考评实施上，坚持职能部门与技术(业务)部门相结合。
(三)建立健全人才成长的激励机制。
要建立完善职工凭能力得到使用提升、凭工作业绩贡献大小确定收入分配的使用待遇机制。
一是健全完善人才培养的职称制度、职业技能等级制度。强化以能力定级别，破格晋升，激励更多的职工提高工作能力。
二是大力推行以岗定薪、以能力定工资、以贡献定报酬的薪酬制度。
六、人才战略专项规划
(一)制度建设规划
1、《中条山有色金属集团有限公司党政关于加强和改进人才工作的意见》
2、《中条山有色金属集团有限公司人才战略规划》
3、《中条山有色金属集团有限公司优秀人才选拔管理暂行办法》
4、《中条山有色金属集团有限公司党委关于中层管理人员选拔任用工作暂行规定》
5、《中条山有色金属集团有限公司党政关于退居二线正副处级干部管理的有关规定》
6、《中条山有色金属集团有限公司中层管理人员管理办法》
7、《中条山有色金属集团有限公司基层管理人员选拔任用工作暂行规定》
8、《中条山有色金属集团有限公司基层管理人员管理办法》
9、《中条山有色金属集团有限公司招聘优秀人才及大学毕业生优惠政策暂行规定》
10、《中条山有色金属集团有限公司初、中级专业技术职务评审管理办法》
11、《中条山有色金属集团有限公司专业技术人员管理办法》
12、《中条山有色金属集团有限公司职工培训管理办法》
13、《中条山有色金属集团有限公司职工在职学历教育管理规定》
14、《中条山有色金属集团有限公司技术工人职业技能鉴定管理办法》
15、《中条山有色金属集团有限公司技师管理办法》
16、《中条山有色金属集团有限公司关于对基层管理人员、专业技术人员和工人技师实行职务津贴的暂行办法》等。