引导语：如何锻造潜力人才，下面小编收集了相关的技巧与方法，欢迎大家阅读！
行动学习4步法，锻造潜力人才
平安作为一家世界五百强的综合金融集团公司，在新的市场趋势和激烈的竞争中，对人才的培养提出了巨大的挑战，特别是管理干部中的高潜力人才。平安大学通过创新行动学习手段，在解决业务难题的同时有效提升中潜干部领导力。
中潜干部“缺”什么?
平安集团下属的28家专业子公司内有一批中级经理高潜干部(下称“中潜干部”)，他们面临着岗位升迁以及业务变化的双重压力：
一方面需要转换角色，成为集团业务推进的“副脑”，拥有系统的思考和战略推动的能力，学会全盘规划;
另一方面要根据实际业务的需求，提供极致的客户体验，从产品同质化严重的市场中脱颖而出，带领队伍打硬仗打好仗。
平安大学与集团领导、专业公司进行了充分的沟通调研，挖掘出中潜干部到底“缺”的是什么?
1、缺心态，GPS自我定位
多年职场的打拼，塑造了自己独特的标签;完整的职业培训，学会了很多锦囊妙计。如何让这些中潜干部有所触动，真诚地感受到自己的不足，哪怕是大醇小疵，蚁鼻之缺。
2、格局，GIF生动画面
过往的经验中形成了很多精华，但也有糟粕。对于业务的理解，生意的诠释，或是孤芳自赏，茕茕孑立，或是无可奈何，随波逐流。如何跳出原有的圈子，革故鼎新。
3、缺方法，GOD天马行空
第一只靴子往往是领导扔过来的，但是第二只靴子如何落地，却变得遥遥无期。拍脑袋的内心笃定、左顾右盼的优柔寡断，好像是不可预测的三衰六旺。如何带领团队、如何了解相关方等。
项目核心设计思路
基于培养群体和组织需求，在项目的整体设计上，项目团队始终围绕着三个核心词深入研究：“商业”、“价值”、“用户”。通过多版方案的设计与推敲，项目团队最终形成了以下核心设计思路：
1、将培养工作前置到业务端
通过对战略性议题到一线实操的收敛聚焦，将人才培养过程做商业场景化前置，紧贴业务并营造学员能力提升的“实验舱”。
2、行动学习过程精细化设计
通过传统行动学习的手段做“升级再造”——选择普适性与紧贴业务的工作坊式课程。高度关注行动学习中对项目相关法方的调动，打造最合适的激励制度让培养对象对行动实践期的投入度。同时，在不同的阶段输出上深度研究不同教学手段的适配性。最终，确保行动学习对最终价值的创造。
3、项目结果满足不同用户需求
让能力与商业敏锐度、商业结果的综合呈现，能以最佳的方式让专业公司的HRD与业务高管”发现“，为Sponsor产生用户价值。
项目实施过程：
1、征议题：紧贴商业创新点，融合项目相关方
参训的学员是来自业务各条线，因此，不同专业公司的议题选择是否既能瞄准各自领域当前的业务痛点，又能让专业公司由上至下都能认可其商业价值，成为了这个项目成功的第一块重要基石。
平安大学项目组对大量行动学习案例的复盘分析，以及对于创新技术的探讨，对于议题的选择经历了以下的步骤：
●一线海选：学员作为项目的重要主体，分专业公司进行了创新议题的海选。每位参与的学员均需要从一线的需求出发提出一个感兴趣的议题。这个设计，快速调动起学员们的参与，也激发出学习的积极性。
●战略聚焦：海选的业务创新议题被分类、合并，由项目组的专家与学员一起向专业公司业务高管进行沟通，获得高管的战略前瞻意见，并最终将一线的兴趣与战略的导向在沟通中进行融合。
●专业落地：在创新议题的收集最后阶段，根据议题的方向引入不同的业务专家。听取专家意见，对议题的最终落脚点和可能出现的困难进行建议。
议题收集过程有效地融合企业内部专家、管理资源，获得项目业务线的有力支持，有效解决了业务融合度的前期准备，并且由于业务领导的参与无形中在企业内部起了“广告效应”。
每一个人才发展项目设计都需要全面考虑到不同专业公司的个性化需求，同时又提炼共性。中级经理高潜人才的培养项目也不例外，它比常规项目更为特别的是：既是商业领导力的历练，又是一场创新的行动学习。
2、赋技能：摆脱传统，尝试“站着学”
商业领导力的培养有别于基于能力素质模型的传统领导力培养，它最大核心的要素是：洞察市场的敏锐、抓住本质的判断力、优秀的全局观、业务创新能力。这些能力最困难的培养点是：绝不能脱离业务学知识、方法，否则就是隔靴搔痒，不能快速击中来自业务一线的管理者的学习热键。
●头脑风暴——站着学
小组成员的想法交流不单嘴上说，而是确保每个人的想法能及时用纸条记录并贴在墙上，其他人可以在这个基础上不断补充意见，补充的意见也及时贴上去。
尽可能用图示化的方式，而不是单纯语言或文字来表述自己的概念。这些方式使得每个人的想法都能直观展现，从而激发团队其他人进一步的思考。这让学员真正成为了学习的主导者，极大的提高了学员的学习有效性。
●培养能力——说业务
由于在训练中不用通用的案例，而是自己选定的业务课题，利益攸关，因此学员讨论热烈，真实反映出现实中每个人的工作特点，顾问能根据现场捕抓到的学员行为进行最及时的点评，并提供指导，学员可以真实意识到自己的问题并立刻进行调整。而且当时就能看到经过指导并调整做法后得到的改善效果。
●互联网思维——贯始终
用户洞察、团队涌现、敏捷迭代这些能力使业务突破更接地气，从而让每个人都可以成为新人类。
中潜干部都有丰富的行业经验，但经验丰富有时反过来也造成思维上的误区。因此在训练中学员被要求先花时间细分和理解用户，在每个关节都要求从用户的角度对刚才的想法进行检查，同时也要求运用敏捷迭代的方式，快速形成初步想法后，团队相互叠加意见，同时跨组提供点评，快速修改输出第二版，再进行反馈。
3、创方案：培养商业敏感，完成领导力蜕变
中潜培养项目将学员的行动学习时间周期定义为2个月，分别结合英为技术中的四个阶段来逐一推进：Looking\Understanding\Making\Advancing。恰当好处的实践周期设计，让学员能充分研究，又有紧迫感。
每个阶段中，从创新顾问的专业输入，到业务专家的战略高度和业务视角输出;从专业公司HRD的激励，到直线上级的高度关注与实操意见，清晰界定不同项目角色在过程中能充分给予学员的帮助，同时又能让这些角色在过程中越来也有成就感和参与度，让中潜干部培养项目在实践期的“节奏感”变得美妙。
中潜培养项目精心设计了激励机制，让学员实现有效的自我管理和团队融合。针对如何推动一个新成立的团队围绕一个中心快速把活干起来，除了设立传统的优秀学员和优秀项目设计评选之外，还创新地推出了两个激励亮点：
●轮值组长制
小组每周选定一个组长，既要做好本周计划，监督好执行，同时也要确保完整交接给下一人。自己任职内是否能敦促大家按计划完成工作，直接影响到整个项目进度。作为组员，也会考虑自己如果不认真执行，后面担当组长时压力有多大。
这样避免了在实践期一个人全部承担组内管理工作，同时又要兼顾业务的压力，并且让小组成员轮值交接，互相支持互相尊重。
●累积积分制
组员在实践期的每一个关键节点表现都将被记录累积分数，成为获得最终优胜奖项的过程分值。这些观察点包括组员与专家和顾问的沟通，推动团队思考的领导能力，对用户的调研频次和分析深度，激发想法和包容不同意见的宽容度。
顾问和专家每周也会对组员的表现进行交流，确保观察角度的全面性和准确性。对于发现的问题，在每周的辅导中指出，让学员在后期时间里有机会调整。
4、秀成果：商业价值与社会价值双管齐下
将人才发展的项目与业务深度结合，是每一位培训人都一直追求的方向。将商业价值与社会价值有机整合，是每一个商业领导行动学习项目都致力达到的目标。
项目启动初期就明确下来经济效益和社会效益的核心评选标准，并且明确下来“经济效益”具体体现在提升客户价值、挖掘业务潜在需求、具备规模效益三个领域，而“社会效益”则包含了提升平安在市场的知名度与接受度、体现对目标客户的人文关怀。
同时这个项目在商业领导力的培养上，也有别于传统意义的领导力项目，着重在用户导向、跨界合作、主动应变、塑造团队、快速迭代等五个方向。这五个方向与平安集团实施极致用户体验的综合金融战略紧密相关，同时也是实现业务新突破的关键所在，保证项目中有现实有效的产出。每一位学员在这五方面的表现都会呈现给专业公司HR作为后续人才发展的参考。
项目关键成功要素：
1、多角色助攻
业务专家、业务领导、外部顾问、辅导员、大学专家，如此多方面的角色真正实现了在项目中的各司其职，在不同阶段实现了不同价值和意义。
2、O2O缩距
学员来自各个地区，O2O让地域变成咫尺，随时随地的碎片化沟通有力推动了过程的改进和信息的交流，更重要的是总结了一套行之有效的O2O学习方式，而不仅是简单的交流工具。
3、核心业务支撑
利益相关方的买单和认可，都来源于现实问题的解决。
4、团队协作无缝
中间的过程打磨和方案的寻找无不体现了平安大学与业务单位的无缝合作，这样的过程是彼此信任和良好的专业度的体现。
[知识拓展]
七个秘诀提高员工参与培训的积极性
员工参与培训积极性不高，就会使培训流于形式，达不到预期的培训目的，造成资源的浪费。那么如何提高员工参与培训的积极性就成为管理者关心的焦点。
当今社会处于科学飞速发展的时期，企业之间面临着殊死的竞争，若想在激烈的竞争之中生存发展，确保企业拥有高素质的人力资源将成为社会经济增长和可持续发展的决定因素。根据实践经验和学者研究成果反映的情况来看，尽管企业对于员工培训进行大量的财力、物力、人力等方面的投资，这些投资到底能够为企业带来多大利益却尚不明确。
而现存的许多培训更过的流于形式，员工参与培训的积极性不高，很多员工认为培训等于浪费时间，或者把培训当成“休息”，甚至员工参加培训还需要相关领导或部门强制要求。另一方面，企业管理者也发现投入了大量的培训资金和精力、时间，培训仍起不到应有的作用，员工的工作技能得不到提升，所存在的工作问题也仍得不到解决。
针对员工培训积极性不高的问题，企业培训管理者可以从以下几个方面进行思考和总结，以进一步提升员工参与培训的积极性，以进一步保证培训效果。
第一，改变培训理念。
培训理念的改变不仅仅指高层培训理念的转变，受训员工的理念同样需要改变。
一方面，改变高层的培训理念。企业领导者需要重视培训，在决定是否采取某一项培训时，一定要进行详细的、深入的调查，依据企业的现状、所处的环境及发展目标，详细的制定出各部门、各岗位的培训计划，根据每个员工的职业生涯设计为其制定个性化的培训计划，做到培训有明确的目标。
另一方面，努力转变受训员工的理念。企业管理者需要让员工意识到培训是员工获取知识以及提高运用知识能力的重要途径，培训能为员工带来更多的发展机会，让员工从心底意识到培训是真切的关系到切身利益的事件，让员工树立忧患意识，激发员工的学习热情与学习动力。
第二，建立合格的培训制度与管理体系
企业培训工作的重点是企业员工培训的制度化问题、培训规模与培训目的和方向问题以及把员工培训纳入企业用人体系之中。必要的培训管理体系包括培训制度、培训政策、管理人员培训职责管理、培训信息搜集反馈与管理、培训评估体系、培训预算及费用管理、培训与绩效考核管理等一系列与培训相关的制度。
企业要认真指定培养规划并将其纳入企业发展总体规划，及时指定切实可行的年度培训计划，对员工股培训内容、方法、师资、课程、经费、时间等进行系统的安排。建立职工培训激励机制及时对各项制度、机制的运作进行检查，以保证企业员工培训的系统、科学化和持续化。
培训激励机制是调动员工发挥积极性的行之有效的途径，培训激励制度有实效性就要从企业培训激励的培训方法、内容、培训时机和考核等问题入手：恰当的对象和时机是员工哦培训激励时效性的前提;科学的培训方法是员工培训激励时效性的关键;创新考核模式是当代员工培训激励实效性的保障。
第三，将培训与员工职业发展规划相结合。
职业生涯规划将一个人的职业生涯规划分为几个重要的阶段，设计、规制了各个不同程度、不同内容的短、中期目标的达成时间和相关途径的方法，并在此基础上促进、激励员工向其职业生涯的终身目标迈进的全过程。
只有把员工培训以及员工的职业生涯规划相结合，将员工培训渗透到职业生涯规划中的各个阶段中去，加强培训和员工个体发展之间的精密程度，培训效果才能更加完美。
建立以员工职业生涯发展为核心的企业培训体系意图在于把企业的战略目标以及不同职业生涯发展阶段员工的特点、培训需求相结合，有针对性地指定员工的培训与开发方案，使企业发展目标与员工个人发展目标联系起来并协调一致。
员工的发展和培训同步，或培训略超前于职业发展。通过分析、评价员工的能力与价值观等，确定双方能够接受的职业生涯目标，并通过培训、工作轮换预计丰富工作经验等一系列措施，逐步实现员工职业生涯目标的过程。
第四，确定培训的目标。
培训目标是指导培训工作的基础，衡量培训工作效果的标准。培训的直接目的是提高员工的知识、技能和改变员工的态度。之后的间接目的是使企业与员工形成共同目标以维持企业的持续发展。一般而言，员工培训有一下几个主要的目的即优化人岗匹配;提高员工的能力和技术水平;提高员工的综合素质以及有效的沟通和团地合作。
第五，准确的分析培训需求
所谓的“培训需求”包括组织分析、任务分析、人员分析三个方面。需要通过科学的调查共具和数据分析变焦员工现有的能力素质水平与为完成组织目标所期望的员工能力素质水平的差距，分析出这些差距中对于培训有益处的方面，进而确定培训的内容。培训需求分析可以帮助培训经理确定哪些人需要培训，需要培训什么内容。
培训机构在了解员工的生存和工作现状的基础上，围绕培训目标期望、培训内容需求、培训师资要求、培训形式选择以及培训时间等方面的内容，进行全方位的调查，为培训目标的确定和培训内容、培训形式的选择提供科学的依据，也可以借此寻找培训的差距，针对培训中存在的问题，及时调整培训的策略。
有效的培训需求调查决定有效培训的结果。准确地把握培训需求调查的真实性并从中找到培训的重点，泽斯确定培训需求调查工作有效性的重要因素。而确定调查内容得真实性主要从以下几个方面着手：确定有效的调查内容;确定有效的调查方式;确定有效的调查员工;确定有效的共同技巧。
第六，制定灵活选择的培训方式，提供培训形式上的吸引力。
改进传统的培训方法，采用多种培训方法相结合的方式进行培训。各种培训方法对于不同部门的员工具有一定的针对性。同样的方法，对于不同部门的员工，具有不同的效果。“因材施教”是教育培训工作之中需要的遵循的客观规律。
在培训中改变传统的培训方法，实现培训方法的现代化，即在培训过程中充分利用管理、教育、心理等领域的最新成果采取灵活多样的培训方法，注重理论的引导与员工解决问题能力培养相结合，提高培训的整体效果。
第七，重视培训考评和训后质量跟踪
企业的培训注重行为导向，也就是说，看培训的质量高不高，效果好不好，主要看培训的内容在员工的日常工作行为中落实得多不多。也就是通常所说的：培训中要有“触动”，培训后要有“行动”。
所以，在培训体系的运作中，培训考评和训后质量跟踪是很重要的一环。要先制定考核标准，并严格按照标准进行培训，训后进行各种形式的考试或考核。成绩全部填入专门的人事管理档案，作为量录用、晋级提拔的重要依据和参考资料。
培训后，还要进行质量跟踪。在受训者返岗工作后定期跟踪反馈，以确认受训者在各方面的是否有进步和改善，也可进一步发现工作中仍然存在的问题，为制定下一步的培训计划提供依据。质量跟踪除包括培训的内容外，还应包括公司对员工基本的仪态仪表、语言表达、知识技能和敬业精神要求。
质量跟踪调查的方法包括员工自查、互查、听取部门主管的意见等，也可由培训部门随机从员工中抽取人员按照一定的标准进行问卷调查。如果员工的岗位性质是面向顾客的，也可使用客户反馈调查法：设计用户反馈调查表，随服务项目送达用户手中。使用这种方式，要注意采取适当激励形式，确保调查表的回收率。
提高员工参与培训的积极性，是目前企业在员工培训中遇到的最大的问题，同时也是最紧迫的问题。因此，企业的管理者必须重视培训的作用，应该着手建立风险防范体系，即完善培训制度，提高培训质量;依法建立劳动培训关系，建立有效的激励机制;鼓励自学，加大岗位培训的力度。只有这样，员工参加培训的积极性才能提高。而只有真正提高了员工参与培训积极性，才能实现企业赢利和员工进步共赢。