引导语：我们一起借鉴与学习黄钦东‘做一个“敏感”的人才发展总监’的三个敏感，小编分享给大家，欢迎大家阅读！
要想在企业里做好人才发展的相关工作，至少要具备三个“敏感性”。
最近在和很多从事组织与人才发展的同行交流时，时常能听到“怀才不遇”的牢骚。很多同行觉得自己很专业，但又很难得到老板们的认可，很多工作开展起来阻力很大。深聊后我发现，确实是因为他们太“专业”又太不“敏感”了。
最近这七八年我一直在咨询培训公司和企业从事人才发展相关的工作。根据多年的实践，我总结了一下要想在企业里做好人才发展的相关工作(如组织与人才发展、人才管理、培训等工作，其实也可以扩大至HR相关工作，甚至所有职能部门工作)，至少要具备三个“敏感性”，按先后顺序依次为：人际敏感性、业务敏感性、专业敏感性。
1、人际敏感性
熟话说，做事先做人。尤其是我们新进入一家公司时，千万别一上来就是各种专业的工具和方法，或者设计一个所谓的专业体系。相信我，你一定会shi得很惨。
你得要先搞明白，公司在人才发展方面存在什么问题。我们每个人之所以能在公司里存在，一定是你能解决公司的问题，并创造价值。
而要想了解公司的各方面情况，和各种关键人物建立良好的关系，是一个极好的途径。同时，你还得明白，企业的人才发展工作，不是凭你或你的部门一己之力能完成的，需要各方同事的共同参与，你得和很多人协作才行。所以，和大家建立良好关系这是为你们日后的合作奠定基础。
公司里哪些人特别需要你建立良好的人际关系呢?我的经验至少是这些：公司高管(Officers)、各BU业务主管(GM)、你的直接上级(HRVP)、你的团队小伙伴、HR其它职能的小伙伴、各高管/GM的助理/秘书……
看着挺多的，但没办法，你要想顺利的推进你的工作，你就必须得和这么多人建立并保持良好的关系。举例来说：
a、公司高管(Officers)：他们不仅是公司战略的制定者，也是人才发展工作的需求提出者(他们是你的客户)和支持者。
很多人才发展总监会觉得老板们高高在上，自己level不够高，不敢去和他们接触和交流。当然，也可能是出于对自己能力的不自信(那就只能加油了)。
根据我的经验，其实他们大多都很好接触(他们挺孤独的)，他们很希望看到或听到更多的中层管理者能积极的思考并提出建设性的意见。他们很清楚公司发展到这么大，不可能只靠他们几个高管，还得靠更多有思路并能独当一面的管理者。
如果你能和高管们一起参加一些业务会议，并能提出你的一些人才发展相关的策略或建议(前提是靠谱的、有一定高度的建议，别太low、太细节)，就很容易引起高管们的注意。
如果还能有机会(比如在开完会回办公室的路上)私下多交流就更好了。当然，所有的交流都基于你对高管们关注点的把握。他们在“人”的方面通常关心三点：当业务发展需要优秀的人才时，HR能否给他合适的人;如何让优秀的人才在公司充分施展他们的优势，产出卓越的业绩;如何保留优秀的人才，持续为公司做贡献。
如果他们对你的印象不错，在你邀请高管们参与你组织的重要人才发展活动时，他们支持你的概率就会高不少。
还有一点是特别挑战的，我这里说的是Officers，意味着不是一个高管，而是若干个。千万不要以为你只需要和CEO一个人建立良好关系就够了，COO、CFO等等也需要，至少不要让其他人讨厌你。这点不多说了，懂的自然懂，不懂的只能说你历练还不够——
b、各BU业务主管(GM)：他们是人才发展工作的需求方、受益者、支持者，也常常是受难者。
不仅他们的团队需要发展，他们自己也需要发展。我们可以通过多关心他们自己的发展，进而建立良好的关系。在不少公司，这个人群被关注主要是基于业务而不是个人发展。所以，如果你多用心的帮助他们个人成长，同时多了解他们在能力等方面的优势、不足或个人/团队的发展需求，良好的关系建立是自然而然的，毕竟人心都是肉长的。
有一次，我问一个GM：“为什么你愿意和我说很多掏心窝的话、很私密的话，把我当兄弟看?”他的回答我一直铭记在心，时刻激励自己。他说：“钦东(注：即本文作者黄钦东，大家平时都叫“钦东”)，我发现你对人才发展这个工作充满了激情，对我也很用心，能够听我唠叨、真正理解我，给我的不少建议都很中肯、对我很有帮助。这么多年，在(人才发展)这方面我很少见到像你这样的，不和你说我TMD和谁说啊——”
c、直接上级(HRVP)：他不仅对你严格要求，也希望你能独当一面，帮他分忧。他是你的工作最直接的影响者。
其实，你们更是利益共同体。他好，你的工作就能较好的推进;他不好，你势必也会受牵连。你好，他也有业绩;你不好，他只能无奈的帮你擦PP。
大家心胸开阔点，看透这些，你们就应该好好相互配合，共同把工作做好，为公司创造价值。
d、团队小伙伴：你是管理者，你通过小伙伴来开展和完成工作。用心指导他们的工作，激励他们成长;主动替他们考虑加薪晋升等事，免除他们的后顾之忧。他们会很感激你，投桃报李、加倍努力。
e、HR其它职能的小伙伴：人才发展只是HR的一个部分，要想提升有效性，就必须和HR其它模块进行配合。比如招聘(招对的人，否则无法发展)、薪酬绩效(是发展的效果体现)等等。
f、高管/GM的助理/秘书：他们在很大程度掌握了高管/GM的时间分配权，以及很多事情的传达和跟进。所以，你懂的——
当然，除了以上提到的这些人，还有其他诸如外部的供应商、合作伙伴等就不再赘述。
建立良好的人际关系，其实也是在销售你自己，销售你的人品、专业度。需要强调的是，做人不是目的，最终还是为了做事!
2、业务敏感性
建立良好的人际关系不是目的，真正有效促进业务发展才是。但不能否认，这是很多HR或人才发展总监的一个通病。或者我们先看看是否熟悉以下的情景：
“基本上每天都窝在部门里埋头写各种方案、设计各种表格……”
“当我们拿着精心设计的方案去找业务主管实施的时候，往往不受待见，郁闷之极……”
“每次举办发展活动时，都有很多业务主管不来参加，明明之前通知的时候都说来。来的人很多还总在玩手机……”
“每到年底开总结会，我们说今年办了多少次活动、多少人参加、满意度多少的时候，可老板一问到‘你们今年花了这么多钱，对业务究竟有什么影响’时，我们总是无言以对……”
每到此时，我还是重复前面的那句话——我们每个人之所以能在公司里存在，一定是你能解决公司的问题，并创造价值。
那么，我们首先应该去了解公司的发展战略是什么?当前业务发展遇到最大的问题什么?老板或业务主管每天最头疼的事情是什么?而对于所有这些，我们最应该做的是什么?
注意，是“最应该”，而不是“应该”。应该做的事太多，我们资源、精力有限，所以只能根据公司战略或业务发展需要识别出最应该做的事去做，而不是分散资源做很多事，做的事太多就做不深、不透，从而无法支持战略目标达成!
我之前在一家领先的网游公司从事人才发展工作时，主要是通过以下方面了解公司的业务：
a、高管在业务会议上的讲话：我们总是有很多机会参加公司的各种业务会议，从会议的议题和高管在会议上的发言中，只要用心，我们总能听到很多关键的信息;
b、业务主管沟通交流：由于我和很多GM建立了良好的私人关系，所以常常会聊到他们的业务进展和痛点。
这里需要特别提一下，我们当时实施了一个“成长伙伴计划”。我们从部门里挑选了几个专业能力强、对业务敏感并懂教练技术的资深人才发展专家，派给几个核心BU的GM做领导力发展伙伴(Leadership Development Partner，缩写LDP)，通过综合观察GM在日常工作中的行为表现，及时为GM提供领导力方面的反馈和辅导。
我当时担任四个GM的LDP，我基本每周都会去参加他们的部门例会、跨部门会议、外部合作伙伴会议、招聘面试等等活动，我可以在第一时间了解到这个GM的行为表现和BU的最新动态。
多说一句，这个LDP真不是随便谁都能去做的，不管你自认为多专业，如果GM不接纳，就得撤回来。所以，还是得先人后事。
c、公司财报及解读电话会议：这是公司业务发展的阶段性综合总结，我们不仅能看到公司业务发展的现状，还能了解到公司未来发展的策略。建议大家都学习一下如何看懂财报。
d、竞争对手动态：我会去关注或订阅几个竞争对手公司的业务和人才发展相关的最新动态，并且和这些公司的同行们经常沟通和交流。在同一个竞争市场中，大家的很多问题其实是共性的，看看别人怎么应对，其实对我们自己也会很有启发。
比如今年下半年，腾讯互娱和完美世界纷纷进行大规模组织架构调整，以应对网游行业中每家一线公司都面临的大团队的组织效率、激励的有效性、外部创业机会对团队稳定的冲击等难题。 我会去多方了解这些公司的具体举措。
3、 专业敏感性
专业性是基础，但不能专业本位。
作为专业人士，我们需要掌握素质模型、人才测评、人才盘点、行动学习、教练技术、私董会、U型理论、课程开发等等专业的知识、方法和工具。
但我更强调在扎实的专业基础上，根据公司发展阶段、业务发展和人才现状合理运用相应的人才发展工具和方法。同时，我们千万不能只站在人才发展的局部角度来提供解决方案，我们更应该从公司战略、人才战略的高度来俯视人才发展工作。
还是那句话，专业不是目的，真正有效促进业务发展才是。我们每个人之所以能在公司里存在，一定是你能解决公司的问题，并创造价值。
比如，对于一个处于创业期的小公司，老板最着急的是尽快拓展新的市场，以便让公司活下去。这时，你可能更应该是尽快帮助市场、销售等部门加速提升他们的人员能力，而不是去搭建一个大而全的培训体系或去花几个月做一个领导力素质模型。
或者，一个公司想要进行高潜人才发展项目，在识别高潜人才时，我们可以从HAY、DDI、SHL、Korn/Ferry等咨询公司采购到专业的潜力测评工具，或者可以自建一个AC(评价中心)，还可以参照GE的Session C模式来遴选，究竟用哪种方式，可能还是得结合公司的实际情况。
说到专业本位的问题，特别向大家推荐我的好朋友康至军先生写的一本书《HR转型突破：跳出专业深井成为业务伙伴》。这本书建议HR们回归正确的角色定位、从客户需求而非职能专业出发、从目标成果而非专业活动出发、从假设而非最佳实践出发。相信会给大家很多启发。
以上三个敏感性，我建议按顺序来：先与同事建立良好人际关系，再深入了解业务，最后根据业务和人的实际情况和发展需求来匹配合适的专业的解决方案。建立人际关系和了解业务可以同步进行，但千万别一上来就是各种“专业”方案和建议。