引导语：人才战略是企业竞争优势的源泉，那么企业要制定独特的有竞争力的人才战略，该如何做?下面是可以借鉴的方法，欢迎大家阅读!
一、企业文化(组织氛围)是人才战略的导向，为人才发展奠定了一个正向的基调。
企业文化表现为企业所倡导和遵行的价值观，并通过各种制度尤其是行为规范传递给各级员工，进而形成某种组织氛围。企业的价值观决定了企业追求的目标和员工的行为趋向。而组织氛围则能促使员工接受和践行企业价值观，并鼓励和强化员工行为。良好的企业文化应该满足两个方面的要求。它对内要形成凝聚力，保证各个机制、流程和制度的稳定性;对外要产生适应性，使企业能够灵活应对客户和市场的需求。所以，企业文化具有双重性，是对立统一的矛盾体。
企业文化可以帮助我们回答四个问题：我们知道自己的发展方向吗?我们能否听到市场的炮火声?我们的员工已做好准备参与进来了吗?我们的制度有没有创造出杠杆作用?用这四个问题可以检验我们的文化对内对外有没有产生作用。企业应该用自己的文化去吸引人才，并雇用认同自己文化的人才。员工入职后，企业还要进一步强化他们对自己文化的认同。只有这样，企业才能使员工有归属感，从而赢得他们的忠诚。那么企业该如何成功塑造自己的文化呢?企业可以运用故事、惯例、实物象征、语言等手段，通过招聘选拔、培训发展、绩效管理、领导表率等方式，将自己的价值观传递给员工。
就拿华为来说，它的核心价值观是“成就客户、艰苦奋斗、自我批判、开放进取、至诚守信、团队合作”，这是其企业文化的根基。华为怎么来传递和塑造自己的文化呢?华为的创新和变革激情则源于它的核心价值文化。“以奋斗者为本”的名言，让华为员工学会挑战极限和创新，更有助于培养员工创新和变革的激情。就像华为员工普遍认为的那样“为客户创造价值才是奋斗，我们把煤炭洗得再白，但对客户没有产生价值，再辛苦也不叫奋斗。2小时可以干完的活，为什么要加班加点拖到14小时来干?不仅没有为客户产生价值，还增加了企业照明、空调等办公成本。办公成本的钱都是客户出的，却没有为客户产生价值”
二、团队建设是人才战略的关键，因为它直接作用于人才战略的核心要素----人。
团队建设的目的是找到适合的人才，使他们各尽所能，从而打造出高绩效团队。团队建设包括人才规划、人才甄选和人才培育三个方面。在人才规划上，我们要清楚企业的目标是什么，企业需要什么样的人才，需要他们完成什么样的目标或创造什么样的业绩，然后我们再去思考怎样吸纳、评估、发展和提拔这样的人才。企业招聘员工都是为了实现企业的发展，所以，在招聘之前，企业要建立岗位模型，而且不同岗位对技能的要求各不相同。不过，总体而言，岗位模型应该包括员工的专业知识和技能、管理知识和核心能力、价值观、行为特质等要素。员工的专业知识和技能，以及管理知识和核心能力，都是看得见的，也容易测评。而员工的价值观和行为特质则是看不见的，在招聘和甄选员工时，可以用结构化行为面试和其他测评工具加以测评。在评估人才时，最难测的是潜力评价。影响员工潜力的因素有三个：学习能力、进取心和能力容量。一般而言，对员工潜力的测评是通过行为观察来进行的，尤其是在招聘过程中。当我们知道企业需要什么样的人，实际上也就有了评估的标准和方法。员工进入企业后，需要不断加以培训和发展。
对于人才培育，企业首先要确定目标，即我们要着力培养员工的哪些核心能力，然后构建人才培育体系，对各级成员进行培训。华为在干部培育体系方面，立足于未来，人才的甄选和培育从干部新任命开始进行有意识，有系统的进行。华为干部的管理采取的是“先任命、后转正”的模式，新任干部首先进入90天上岗转身期，由直属上级、人资领导以及跨部门领导组成的导师团进行一对一的辅导，90天上岗转身期结束后进行答辩考核，考核通过后再进行职级及薪资的提升。新任岗位近三个月的历练，能够让新任干部知道他作为领导者应该做什么，能做什么。
三、知识共享是人才战略的助推器
一方面，它将员工的个体知识汇集成组织知识，并沉淀为组织能力提升的基础;另一方面，它促进了员工之间的优势交流，提高了员工的个人绩效。
记得华为大学有一段文字充分体现了知识分享的意义，“华为大学要办的不像个大学就成功了，华为大学要基于公司战略，作为人才与组织使能器，传承文化，提升能力，挖掘和总结内部管理知识资产，一对一分享与传授，助力华为持续商业成功”。华为的战略执行力为什么如此之强，很大程度是源于知识共享及知行合一的严格践行。知识共享需要完成以下工作：收集各类显性知识，寻求可传播的知识载体;挖掘员工中的隐性知识，并通过各种方式将其显性化，形成显性知识;通过各种平台和途径，实现以上各类显性知识在员工之间的共享。也就是说，知识共享需要考虑知识源泉、信息系统、分享渠道这三个环节。为了保证知识的转化和共享，企业还应该建立相应的激励机制，保护知识拥有者的合理利益，激发他们分享知识的愿望。一方面，企业可以结合绩效管理，建立知识贡献率考评指标，使知识共享者获得应得的利益;另一方面，企业可以通过各种方式引导员工进行知识共享，使每个人都体会到知识共享对工作提升的效果和价值。构建了完善的知识体系，不仅涵盖内部的显性知识(如制度标准、流程规范、案例经验等)和隐性知识(如个人经验技巧、内部专家经验等)，还收集了外部的显性知识(如外部议资料、客户信息、外部关系资源等)和隐性知识(如项目合作、外部培训研讨等)。在分享渠道上，除了会议等传统形式，在线知识社区是知识共享的重要形式。以华为举例，华为公司结合网络社区的优势，建立了知识互动空间，如讨论区、专栏、留言板、聊天室、公布栏等。知识社区可以让员工自主选择专业领域，与其他同专业的员工共享知识，并通过互动创造新知识。为了营造积极主动学习知识、分享知识的文化氛围，鼓励员工塑造开放心态、强调创新、主动学习、经验分享、紧密合作、关系和谐、信任与自主、信息提供等行为。还建立了详细的知识积分，用量化的方式综合考察员工在知识管理方面的表现，并且根据积分实施相应的激励措施。
四、绩效管理是人才战略的衡量手段，它可以检验人才战略的科学性和有效性，为企业灵活、适时地调整人才战略和人才发展方向提供依据。
企业的资源是有限的，所以在考虑人才战略时一定要做好两件事。一件是招聘，要把好入口，找到合适的人。另一件就是建立有效的业绩考核与激励机制。通常来说，绩效管理中的考评体系包含多个层面：首先是业绩目标，其次是员工的核心胜任力，第三是专业能力，第四是潜力。通过对员工上述不同层面的考评，我们可以决定要给予员工什么帮助，如何为他们提供有效的培训发展机会和平台。当然，考评结果同时也成为员工激励的重要依据。不过，在员工激励机制上，我们首先应该转变观念的是，不要站在管理者的角度去想要给员工什么，而是应该思考员工的需求是什么，我们怎样满足员工的需求。这才是激励的根本。
华为构建一套科学合理绩效管理系统，它包括客观科学的绩效考核、公平公正的薪酬制度、科学透明的晋升体系和有效的员工激励机制。员工晋级或晋升有两条通道：技术岗位序列和管理岗位序列，前者没有名额和编制限制，后者与组织架构有关，有编制限制。岗位级别共设25级，每级对应不同的岗位价值与薪资。岗位价值职级是固定的，但员工的职级是不固定的，根据员工自身的任职资格条件以及业绩进行晋升发展。岗位价值职级与员工个人职级的“双轨制职级体系”有效的解决了人才晋升与梯队人才发展的有机衔接。
五、组织发展是实施人才战略的保障，它给员工施展才能提供了有力的平台和支持。
组织发展最重要的三个议题是：企业有没有合理有效的组织架构，让员工能够相互协调、相互帮助、跨部门协作，为客户创造价值?企业变革管理有没有做到，有没有推动?领导力有没有得到发展和提升?
在思考组织发展时，企业首先要对组织做一个诊断。最简单的诊断方法就是企业的组织架构截面。组织架构是一种正式的控制机制，是部门之间、上下级之间分工协作的基础架构。透过组织架构截面，企业可以看出，自己的组织架构是否合理、有效，是否与企业战略相匹配，员工之间、部门之间的协调合作如何。应该说，任何组织架构都不可能是完美的。但是，在进行组织架构变革时，企业必须采取谨慎的态度，除非迫不得已，否则不要轻易改变组织架构，因为改变组织架构对企业来说是一件伤筋动骨的事情。在考虑组织架构变革时，企业一定要思考：过去一年中位列前三的组织变革有哪些，为什么要做那些变革，结果如何?在变革后的组织架构中，人才的能力匹配如何，有没有对他们做持续的进展追踪，有没有针对他们的后续培养计划?
华为在组织变革发展方面，正如任正非在《华为的冬天》文章里说的那样：“为了做好组织变革，我们要回答变革的三个基本问题。尽管我们要管理创新、制度创新，但对一个正常的公司来说，频繁的变革，内外秩序就很难安定地保障和延续。不变革又不能提升我们的整体核心竞争力与岗位工作效率。变革究竟变什么?这是严肃的问题，各级部门切忌草率。”，华为在组织变革方面一贯遵循了“简单、实用、均衡”原则。首先在流程变革方面，强调流程简单，过多的流程控制点会增加企业运作成本，降低运行效率。华为通过以最简单、最有效方式，实现了从客户到客户“端对端”的流程贯通。以客户视角建设和优化流程，用流程驱动公司端到端管理，流程主干简洁、末端灵活。全球流程责任人重点抓主干流程的贯通，确保主干流程简洁清晰、端到端拉通和效率提升。末端流程由一线流程责任人在全球流程责任人授权范围内自主管理，结合业务场景定制化和优化。其次在组织机构设置方面，强调组织机构设置目的就是为了作战，急用先行。要建设满足客户需求的流程组织，任何组织只有在流程中创造价值，才可能获得成长的机会。要基于以流程来分配权力、资源以及责任的组织，就是流程组织。要建设前端拉动为主，后端推动为辅的组织模式，在组织与流程不一致时，改组织以适应流程，根据主干流程确定全公司组织架构，对于前线组织，“让听见炮声的人来呼唤炮火”，对于后方组织建设，要实现支持服务联勤化。组织规模不要超过150人。
最后变革要均衡发展，抓企业管理短板，强化公司整体核心竞争力，沿着流程授权、行权与监督、实现权力下放和客户需求驱动的流程化组织建设目标。变革管理方面最大的挑战是“人”的问题，重点关注改变人的思维方式和态度。要“削足适履，先僵化、后优化、再固化”。要坚决打击一切一知半解的标新立异者，清楚不思进取的惰怠者。华为自最初变革思想的提出，到现在较为成功的实现，自上至下开展了不懈的变革管理，使各级员工从高级副总裁到普通员工接受和适应这一变革过程。最初，很多员工包括高级管理者是很难接受的。针对这种情况，华为采取了“调频”的做法，转变各级员工的思想。首先从高管开始，如果有人不能接受这一变革，以开会的方式对该管理者进行“调频”，对变革的思想、意义、做法等进行阐释和沟通。通过“调频”，很多管理者接受了变革思路。对高级管理者进行“调频”，作为一种变革管理的手段，也促进了华为的领导力发展。通过“调频”，各级管理者认同了这一新的管理模式，提高了工作的主动性，也就展示出对各层员工更强的领导力。高级管理者接受变革后，通过类似的方式将变革传递到中层管理者，并最终到基层员工。变革过程不可避免地会导致部分员工的流失，但是留下来的员工对变革是从心里接受的，因而具有较强的积极性和自主性。
除了组织架构和变革管理，组织发展还有一个重要环节，那就是领导力的发展和提升。企业应该每年对高层主管进行领导力盘点，不仅要对他们逐个评估，还要把不同部门的主管对照比较，这样做并不是为了分高低，而是为如何更好地培养企业领导力和制订接班人计划奠定基础。在领导人才规划中，每个企业都应该执行精准的继任计划。针对每个关键岗位，企业要安排“准备就绪“、“一年就绪”和“两年以上有待考察”的梯队人才，保证企业的人才储备池不枯竭，人才储备跟储备资金、设备和技术一样重要。在对员工，尤其是核心和高潜力员工进行分类之后，企业要建立人才发展计划和人才档案。短期来看，人才档案可以作为继任和发展计划的工具，使领导者可以有效地进行职业生涯和人才发展规划，做组织盘点和人才校准。长远来看，人才档案将成为企业的内部简历库。这是保证企业可持续发展，使企业长期立于不败之地的重要核心。