引导语：企业变革期的人才战略是如何的？我们读懂下文的三家公司的人才战略，就大概了解了，欢迎大家阅读！
这是一个变革的时代，变革和转型已经成为当前企业追求卓越的必然选择，推动着企业不断前进。
在变革和转型中，各企业的变革力度和做法迥异，但唯一“雷同”的是人才战略与企业战略的“同步适配”。人才战略为企业变革提供坚实的基础和人才优势，这也使得人才战略成为决定企业变革成败的关键所在。
笔者选出腾讯、华为、东旭三家企业变革、战略调整路上的小片段，也许能帮助现在的你。通过读懂这些公司的人才战略调整，你对自己或公司所处的位置，或能有所感悟……
“拥抱变革，迎接未来”——腾讯的公开信
2012年5月28日的上午，腾讯董事局主席兼CEO马化腾向全体员工发布了一封名为《拥抱变革 迎接未来》公开信，称通过这次调整，希望更好地挖掘腾讯的潜力，拥抱互联网未来的机会。
如果2012年朋友圈如今日这样普及，这一定是一篇刷爆朋友圈的公开信吧。通过这封公开信，吹响了“企鹅”变革腾飞的号角，催生了“微信”等一系列新产品、新服务、新业务、新平台，无疑，这是一例成功的企业变革优秀范例。
这封公开信发出的背景是，企鹅狂飙突进13年后，作为中国最大互联网公司的腾讯已从4000人膨胀到了2万人，业务线庞大到内部人也很难弄清的地步，对QQ的依赖与由此产生的内耗，沉重地拖累了企鹅的步伐。
马化腾在信中这样形容当时腾讯面临的情况：“2005年进行组织架构调整的时候，全公司还只有两千多人，七年来经过快速的发展，腾讯的人员规模已经是当年的7倍，很多部门(BU)的规模都大于2005年整个公司的规模，并且可预期还有更多的同事会加入。”
而企鹅是如何进行变革的呢?那就是将大化小。2012年的这次调整，基本出发点是按照各个业务的属性，形成一系列更专注的事业群，减少不必要的重叠，在事业群内能充分发挥“小公司”的精神，同时，各事业群之间可以共享基础服务平台以及创造对用户有价值的整合服务。
此次变革后，腾讯将从原有的业务系统制(Business Units，BUs)升级为事业群制(Business Groups，BGs)，把现有业务重新划分，并成立腾讯电商控股公司(ECC)专注运营电子商务业务。
而事业群制度中，腾讯人力资源业务合作伙伴(HRBP)应运而生，它是腾讯人力资源系统中在各个事业群的人力资源管理人员。
针对不同事业群的员工需求，这些人力资源管理人员的主要职责是积极主动地发挥人力资源的专业价值。从专家角度来帮助各个事业群，包括分析人员需求、招聘计划、培训要求，帮助绩效考核、贯彻薪酬福利政策、关注员工关系等各个方面，在各业务部门落实与推广公司的人力资源管理政策、制度规范，帮助业务部门各级干部培养和发展人力资源管理能力，并协助业务部门开展人力资源管理工作。
当然，变革也带来了阵痛。2012年5月，腾讯架构调整后，原腾讯搜索业务线负责人、腾讯搜搜的一把手李海翔转而负责创新及行业前沿的研究。2012年11月，李海翔宣布离职。虽然腾讯官方给出的是李海翔因家庭原因提出离职，但外界普遍猜测李海翔的离职是为腾讯搜搜的失利买单。随后搜搜产品线调整、员工调岗、员工大批出走，外界推算离职率达到40%。2013年9月16日，搜搜业务和其他相关资产并入搜狗。
一家一流企业，在治疗自己“大企业病”时的刮骨疗毒，可见一斑。而从2012年走到现在，事业群制带来的鹅厂的发展壮大，也不言自明。
从危机中走来——华为的激励机制
鹅厂腾讯的故事说完了，再说说菊厂--华为，这是一家提到人力资源战略，就不能不谈的传奇民营企业。
华为除了给大家留下“Made-In-China”符号的牛X企业印象外，另外的印象就是这是一个“危机”意识极强的企业。华为的发展一直围绕着“危机”、“大限”做文章。华为认为企业都有“大限”，大限将至之时，不是蜕变就是死亡。
华为的“危机”意识，落在具体行动上就是一直在变革，一直在跟进形势发展;落实在具体战略战术上是打造核心竞争力的人才战略。
上世纪90年代上半叶，华为逐步蚕食进口、合资通讯制造产品市场份额，因此在人才市场上表现得更富侵略性。华为一改民企相对低薪的传统，用与外企相当甚至超越外企的工资水平在各国内名牌大学疯狂招聘，大有垄断电子类毕业生之势。几年之后，华为走出国门，与那些曾经主宰国内通信设备市场的跨国公司在国际市场上竞争。
无数研究者试图提炼华为人才战略的核心却又不得法，而华为掌门人任正非提炼的华为人才战略中最成功的经验之一，就是通过有效的培养和激励机制。
华为对员工从基本技能培训到领导力、执行力的培养都有独到之处。一个经验丰富员工显然比刚走出校门的毕业生工作能力强得多，所以重视招聘的华为更重视维系在职员工的忠诚度。但是，像虚拟股份、以工号记资历等措施，也造成了部分老员工滋生惰性丧失创新激情。适逢新《劳动合同法》推出，华为遂顺势而为，用人事震荡来刺激一下老员工。
在这种新旧激励机制下，华为一方面实现了员工可持续的成长并帮助其自动自觉地发挥效能，另一方面就是打造了华为的人才战略预备队，把有经验的人改造成新人，通过成立战略预备队聚焦未来公司新的结构和运作方式。
华为的人才战略迄今为止非常成功，一般国内企业难以望其项背。作为一家传奇的民营企业，华为的人力资源管理模式和理念，让华为在中国，乃至国际化的进程中可以具有强大的竞争力、实现独具一格的发展，真正起到了保驾护航的作用。
开放的人才生态圈——东旭的人才助推战略
如果说前面的腾讯和华为是实时的“江湖霸主”，那么接下来的这家民营企业绝对称得上是一个“江湖传说”。
近两年，低调称雄显示行业多年的东旭集团在江湖上声名鹊起。从世界排名第四、国内最大的液晶玻璃基板生产商，到集光电显示、新能源、装备制造、金融、城镇化地产等产业集群为一体的多元化企业集团，东旭的20年走得稳扎稳打。
与上述两家企业同样，作为一家不断发展壮大中的一流企业，东旭也正面临着前所未有的变革。而这一变革发生的时间不是菊厂和鹅厂那么遥远，而是就在现在，就在当下!
为了匹配企业战略、适应企业发展，2016年9月东旭围绕发展对组织、机制、人才配置进行了全面的梳理，东旭称之为“自我解剖”。通过解剖，找出与战略发展相悖的因素，寻求更大突破。其中，人才战略实施可圈可点。
提到东旭的人才战略，笔者首先想到的，是此前被东旭“一天挖走”的光伏牛人老徐。老徐是光伏圈广为人知的人才，据传，当东旭得知老徐第二天要去另一家知名光伏企业后，仅用了一天时间，就让老徐改变了主意，来到了东旭。一系列事实表明，这“一天挖人”的背后是东旭人力部门长达6个月的对标跟踪和一对一沟通的心血成果，从这个案例也可以明显看出，东旭的人才引进紧紧围绕着企业战略，快速、精准，不拖泥带水。
事实上，东旭的选人机制灵活，注重承诺文化。企业与人才之间不限于雇佣关系，英雄不问出处，成事者上;主张不破不立，平庸者让。从股份制到合伙人制，多样化的合作机制形成了多个创投平台。在这个过程中，投资精英、金融伙伴、高精尖科技人才，都纷纷加入进来，不仅使得东旭在快速扩张时期如虎添翼，也使得这些人才有了用武之地，早日实现了个人价值与财务自由。
围绕着东旭人才观，除了“一天挖走”的故事，还有“一辆豪车”的传说。
石墨烯是东旭产业的重点发展方向，2014年至今，短短两年时间，东旭就在石墨烯领域做到风生水起，成果斐然。今年7月，一款世界首款石墨烯基锂离子电池产品--烯王，使得东旭称霸石墨烯行业。笔者听闻，在一次公司例会上，董事长李兆廷听完石墨烯团队的汇报后，当场奖励了东旭光电石墨烯投资负责人一辆豪车。
当然，豪车不是重点，重点是通过这个例子，充分表现出快速变革中的东旭不拘泥于任何激励方式的用人决心，“成事者上”，已然成为东旭用人的核心文化。
当然，变革的同时也会带来阵痛：文化碰撞的阵痛、员工优化的阵痛、新领域新业务开拓与风险的阵痛、稳定与变革的阵痛等等，这些阵痛，东旭称之为“自我修复”。如何修复，便需要通过机制保障。
变革中，如果相应的人才培养无法跟上，也会失之偏颇。因此人才培养面上，东旭集团开辟“人才池”计划，关键岗位关键业务实行“1A2B”人才配置结构。“1A2B”角的意思，简而言之，就是如果A角想晋升，把2个B角培养出来是前提条件，否则A角无法进行升迁。让能者不单单体现在业务上，还要体现在人才培养和团队管理上。
东旭通过这一做法实现人才动态管理，快速地提升了人才梯队数量，提高人才的投入产出比，也预防了企业变革中可能出现的小震荡。
“唯一不变的就是变化”。无论是东旭、华为、腾讯，还是千万万中国企业，变革从未离开过它们。而我们能做的，就是透过观察企业变革中的人才战略，找准自己的方向，找准现在的位置，找准未来的人生搏击点。