人才不同于人力，它“是指在企业人力资源中，那些具有一定的专门知识、较高的技术业务能力，能够以自己创造性的劳动，对企业的发展和社会的进步作出较大贡献的人。”人才兴，则企业兴。下面是有关引领银行转型、创新、国际化的核心人才战略资讯，欢迎大家阅读!
转型、创新、国际化成为中国银行业发展的新主题，要求快速升级人才队伍建设。中国经济和金融体系正在发生广泛、深刻的变革，整体转型、金融创新、国际化成为中国银行业发展的新主题。转型、创新、国际化分别对银行的人员结构调整、降本增效、跨界人才流动，以及国际化人才储备提出了新的要求。
核心人才战略是新形势下银行的致胜法宝。人才管理已经成为全球企业面临的首要难题。“核心人才”是在战略实施关键岗位上的人才，通常不会超过全行员工数的20%，往往非常稀缺，是市场力争的资源。聚焦核心人才，既能在短期支撑银行的发展战略迅速落地，又能在长期引领银行发展，帮助其在市场竞争中占领高地。
麦肯锡在长期协助全球银行优化人才战略、支撑战略变革的过程中，总结出了实施核心人才战略的三大关键策略：
关键策略一：率先全面提升全行领导力。核心领导人才是核心人才中的管理者，包括高层管理者、中层管理者，以及基层管理者三个层次，是银行变革的源动力。核心领导人才需要具备四个维度的领导力，即领导自我、领导他人、领导业务和领导变革的能力。全行领导力的全面提升需要从组织的核心班子开始、知行合一地锁定领导力缺口，并开展有针对性的领导力集训，从而形成领导力在组织内部的“火炬传递”，内化为组织常态管理的一部分。
关键策略二：识别与战略高度挂钩的关键岗位，并实施差异化管理。关键岗位是战略相关性和岗位稀缺度最高的岗位，核心人才则是关键岗位上的人才。识别关键岗位，分析其在战略实施中的职责，才能精准地把握核心人才的能力要求，进而可以评估现有核心人才的就绪程度。优先确保关键岗位上匹配了合格乃至优秀的人才，就能够在全行高度形成统一的人才管理纲领，通过差异化的“选、用、育、留、酬”等管理手段最大程度激发核心人才价值和潜能。
关键策略三：推动人力资源管理部门的内部变革。核心人才战略是创新的人才管理模式，需要银行的人力资源管理部门从价值定位、组织架构、管理能力上升级配套。在价值定位方面，需要从战略执行转向战略聚焦，从成本消耗转向产出创造。在组织架构方面，需要成立一支小而精的管理队伍对核心人才开展差异化的管理。在管理能力方面，要率先实现管理现代化和专业化的突破。通过四管齐下，即加强人力资源管理的职能，更新人力资源管理的模式，明确人力资源管理的业绩目标，启动人力资源管理的文化变革，便可以逐步实现人力资源管理的内部变革。
核心人才战略的实施是人才管理模式的重大创新，需要分步推进，把握五大关键成功要素。核心人才战略的实施可分规划、试点、推广三阶段完成。通过高管的亲自参与、各方的统筹协作、严谨的项目管理、意见领袖的传播以及科学的数据决策五大关键要素，能够在银行内部营造积极的变革氛围，形成核心人才战略的成功案例。
人才战略在企业发展中的作用
一、人才及人才战略在企业发展中的作用
人才不同于人力，它“是指在企业人力资源中，那些具有一定的专门知识、较高的技术业务能力，能够以自己创造性的劳动，对企业的发展和社会的进步作出较大贡献的人。”人才兴，则企业兴。
人才战略是当今乃至今后企业发展的核心战略。“企业战略实施的成败，在很大程度上依赖于企业内部是否具有良好的组织与精干的人才。”
从战略角度来看，企业如果能够制定有效的人才战略，那么就能提高企业在国内、国际的竞争优势。人才战略的作用：一是提高企业的绩效。企业的绩效是通过向顾客有效地提供企业的产品和服务体现出来的，而企业中的人才就是设计、生产和提供这些产品和服务的人员。人才资源战略的重要目标之一就是实施对企业绩效有益的活动。二是可以扩展人力资本。人力资本是企业人力资源的全部价值，它由企业中的人及他们所拥有并能用于他们工作的能力所构成。在企业的实际人力资源工作中，存在着投入的成本和产出的价值之间的矛盾，行政管理和事务管理需要投入大量的人力资源成本，但并不能创造出最大的价值，人力资源管理战略相对需要投入的人力资源成本较少，却能产生最佳的附加价值。
很多知名企业都非常重视人才战略。联想强调:人才是企业的第一资本;福特公司的核心思想：人是力量的源泉;小天鹅的领导层认为：“企业的‘企’告诉人们，企业无人则止，有了人才，才有一切。”
二、我国企业人才资源状况及其面临的重要问题
我国企业人才资源面临稳定性差、人才流失、人才短缺，人才资源开发水平低、效益差等问题。
(一)人才资源开发水平低、效益差
中国石油勘探开发研究院(简称RIPED)是中国石油天然气股份有限公司上游唯一的综合性研究机构和公司战略决策的参谋部、油气勘探与开发生产的高新技术支持中心、技术服务中心和高水平人才培养中心。拥有9位院士、118名教授、473名高级工程师、70位博士、249位硕士在内的1800名专业技术人员。在全国4800个研究与开发科研机构的科技综合实力排名居第3位。前几年，由于体制、观念、报酬、人际关系等诸多因素，许多专业技术人员的工作积极性难以调动，才智难以发挥。
(二)人才流失
改革开放以来，我国出国留学人员已达40万，学成回国的只有14万左右。1985年以来，清华大学涉及高科技专业的毕业生82%去了美国，北京大学的比例为76%，截止到1998年，滞留在西方国家的中国留学生有20多万人，而且目前还在以每年2万人的速度继续外流。住房曾是国有企业和党政机关、事业单位吸引人才和留住人才的一张“王牌”。而随着国有企业的改革、重组、改造，减员增效，下岗分流，我国福利分房制度的终结，国企人才过度流失。而这更使得外资企业可以凭借实行住房福利以吸引优秀人才。据不完全统计，美国硅谷20万名工程技术人员中，有6万是中国人，其中许多是北京名牌大学的优秀毕业生。美国每年因人才注入获得的效益达60亿美元。
(三)人才短缺
在企业人才流失的同时，企业人才匮乏。温州职业介绍市场出现了10万元年薪求一高级模具技师的招聘，其年薪高过一般硕士毕业生;上海市劳动和社会保障局发布2002年上海劳动力市场工资指导价位，也提到模型工、工具钳工、电梯安装维修工等工种的高级技师年收入达到7万元至9万元，高于一般管理岗位。高素质综合性人才更如是。据国家人事部研究结果，目前我国四大类关键性人才严重短缺：一是高层次人才，包括高级专家和高级管理人才;二是高新技术人才，包括信息、生命、新材料、新能源、再生能源、空间、海洋、环保和软科学等八大领域人才;三是企业高层经营管理人才;四是像梁定邦、史美伦那样的高级金融保险人才。
(四)人才分布不均
大城市和经济发达地区的企业人才过剩，而农村和偏远地区的人才短缺。据Sojob统计，全国人才分布比例：北京占28.51%;上海占18.72%;广州占16%;其他地区占36.48%。至2000年末，北京地区人才总量已达180万，在全国1169名两院院士中，北京地区就拥有600余名，占全国一半以上。
三、可供选择的人才战略方案
人才开发战略：企业要发展，就需要开发人才。可供选择的人才开发战略方案有：
1、引进人才战略
引进人才的主要方式有定向引进和公开招聘。定向引进是指“从国内、国外企业或科研机构、高等院校、设计院所，引进企业所需的各种专家和高级技师。”如广州2001年引进市外人才(含应届毕业生)超过2万人，其中具有本科以上学历的占85.7%，博士、硕士学历的近2000人，人才资源总量达到96.1万人，比2000年增长34.3%。
公开招聘人才是指企业根据自身发展的需求，通过各种媒体，包括：广播、电视、书、报、杂志、因特网等等公开向社会(国内、国外)招聘。对于企业，可选的人才范围宽裕，可在众多的应聘者中择优录用;对于应聘者来说，他可以选择适合自己专业的企业，施能展才;对社会，人才资源能得到合理配置。
2、培养人才战略
实施人才战略，必须注重人才的培养。在培养的目标上，要在抓好当前急需人才培养的同时，着眼于应对信息社会化、经济全球化以及中国加入WTO后国际、国内的新形势，尽快培养一批能够与国际接轨的、懂得高新技术和先进管理经验、懂得国际惯例的高层次人才;在培养的内容上，要着力在更新知识的培训上下工夫，重点抓好知识经济、现代行政和经营管理、计算机应用、外语等新理论、新技术、新方法的培训，尽快提高专业技术队伍的创新能力和创造能力;在培养方式上，应尽快建立和完善政府调控、行业指导、单位自主、个人自觉的继续教育运行机制和终身学习体系，突出单位和个人的主体地位，使人才的培养由政府推动走向市场机制推动，由行政推动走向利益驱动。
培养人才可沿自主培养和定向培养两大途径进行。自主培养是企业根据发展规划对各方面人才的需要，有针对性地采用多种形式培养人才。如RIPED拥有自己的培训中心，并设有博士后流动站， 24年来，已为油田培训技术干部22600多人次，培养各类研究生近800人。RIPED鼓励各个专业处所的技术人员在职读硕士、博士。定向培养是企业没有培养所需人才的条件，与有关院校(国内、外)或公司签订定向培养合同，委托他们代培。RIPED的高层领导或去国外学习先进的管理经验，或进清华大学攻读MBA。