企业的人才规划就是要搞清楚，企业发展需要什么人才？企业已有人才胜任的有多少、欠缺的有多少、空缺多少？战略性人才管理体系设计方法有哪些？
1总体目标(指导原则)
1.1 关注公平而不是平等性
实践：在甄选、薪酬等方面实行差异化，以确保最优秀的人才进入那些能够增强企业竞争优势的职位;卓越的绩效人员具有很高的动力留在公司。
结果：战略性人才成为企业的竞争优势。
衡量方法：战略性人才的敬业度调查数据、战略性职位上的A / B类人才占比。
1.2 关注战略性员工的敬业情况，而不是针对全部员工
实践：员工，特别是战略性人才，理解企业的战略以及怎样去赢得客户;这些员工致力于实现客户成功，知道衡量他们的成功的指标是什么，也知道企业是如何创造财富的。
结果：所有的战略性(与支持性)人才都能轻易地回答出公司打算怎样赢得客户，在寻求客户方面目前做得如何，要加速实现企业绩效目标必须完成哪些工作。
衡量方法：战略性人才的对公司的战略理解度调查、访谈、答辩。
1.3 强调雇用理想的员工，而不是强调要做理想的雇主
实践：企业确保将所有的招募精力集中于对战略性人才(即能够增强企业竞争优势的人才)的招募，不鼓励能力较低的人才与杰出的个人去应聘非战略性的职位。
结果：减少了应聘的候选人数量;吸引了能力更加符合战略重点要求、更合格的员工;留住了最好的员工，而最好的员工又能增加企业对杰出的战略性人才的吸引力。
衡量方法：战略性人才的梯队准备度、板凳长度、用在战略性人才招募上的投入、战略性人才的留任意愿。
1.4 关注增加收入，而不是增加福利
实践：员工不会指望得到加薪或激励性报酬，除非他们为企业增加了显著的客户价值或经济价值。
结果：有卓越绩效的人员能够得到很高的奖励并能留下来;绩效不佳或中等的人员得不到奖励，而且会被要求腾出他们所占据的战略性职位。
衡量方法：高绩效人才的留任比，高绩效人才的离职率，低绩效人才的离职率。
2战略性人才管理策略设计的关键要素
2.1 工作设计
目标：确保战略性工作的构成能够使人才对经营成功的贡献最大化。聚焦增加价值的工作。
动作：定期审判，以确保其对于战略成功是有贡献的：哪些工作应该保留?哪些工作应该放弃?从有利于客户与投资者的角度，如何提高准确辨识工作重要性的能力?
关键：从战略开始，不是从员工开始。
2.2 招募与甄选
目标：尽最大可能地实现“在恰当的时间将恰当的人放在恰当的职位上”。A级员工要放在关键职位上，B级人员则应该在战略作用相对较小的职位上。
动作：对战略性职位提前建设后备人才队伍，持续进行招募。
关键：使高潜质的候选人从备选库中脱颖而出。这其中直线经理应该密切介入他所管辖职位的人员的甄选决策过程。
2.3 培训与发展
目标：在战略性职位上投资并且保住已经成长起来的成熟人才。
动作：在战略能力建设方面的投资实行更大程度的差异化管理(高比例);对关键职位提供更多的职业指导;在职业规划方面，采用胜任力模型的方法。
关键：HR领导如何确保HR能够不断发展出最好、最优秀的员工;直线经理如何发展他们的下属，挖掘他们的最大潜能。
2.4 绩效与薪酬
目标：通过使员工所获得的薪酬与其绩效水平相匹配的方法来促进战略执行。
动作：对关键职位，不间断地/主动地进行管理、反馈;绩效问题都会被管理。增加关键职位的薪酬;有绩效薪酬，且关键职位有更高的风险薪酬;人才保留策略有明确的目标对象。
关键：领导在发展规划与绩效反馈方面得到良好培训并对此项工作承担明确的责任。