薪酬福利体系该怎样设计才更有吸引力

时间：2022-11-07 18:34:29 薪酬管理我要投稿

薪酬福利体系该怎样设计才更有吸引力

　　薪酬体系是企业整体人力资源管理体系之重要组成部分。薪酬体系是指薪酬的构成，即一个人的工作报酬由哪几部分构成。下面小编为大家带来薪酬福利体系该怎样设计才更有吸引力，希望大家喜欢！

薪酬福利体系该怎样设计才更有吸引力

　　企业的竞争归根结底是人才的竞争，如何留住人才很大程度上取决于企业的薪酬福利管理体系，如果一个企业的薪酬福利体系不能吸引优秀人才加盟，那么企业就谈不上发展。可很多中小企业的薪酬都是老板一个人说了算，光凭主观印象给员工加薪，每到发薪日，就是员工自动离职日，还有的企业靠拖延工资发放时间来减缓员工员工离开，形成了恶性循环，最终因员工流失而死亡，这是非常可悲的。

　　因此，建立一个具有吸引力的薪酬福利管理体系能留住人才，让企业在市场竞争中具有人才优势。那么，企业应如何建立具有吸引力的薪酬福利体系呢?笔者认为包含但不限于以下九个方面：

　　一、设计原则

　　一个具有吸引力的薪酬体系应对内具有公平性、对外具有竞争力、与员工业绩挂钩、能实现持续激励、符合国家法律法规，原则是指导薪酬体系设计的思想，有什么样的薪酬设计思想就有什么样的薪酬制度。

　　二、薪酬调查

　　“没有调查就没有发言权”，实施薪酬调查能了解员工对薪酬的满意程度，对内是否具有公平性，对外是否具有竞争力，有了第一手资料，方可使薪酬设计具有针对性，做到有的放矢。薪酬调查通常要考虑三个方面：企业薪酬现状调查：可通过调查问卷、访谈、查阅资料等方法从内部公正、外部公正、自我公平三个角度了解现有薪酬体系存在的问题及造成问题的原因。薪酬水平调查：收集行业和地区的薪资增长情况、不同薪酬结构对比、不同岗位的薪酬数据、奖金、福利状况、长期激励措施及未来的薪酬走势分析等信息。影响薪酬因素调查。如外部因素有通货膨胀、行业特点和行业竞争、人才供应情况等，内部因素有企业发展阶段、盈利能力、人员素质要求、人才稀缺度、招聘难度等。

　　三、薪酬策略

　　根据企业薪酬现状选择适合企业本身的薪酬策略，如对外是领先、平均还是跟随;不同层次、不同系列收入差距的标准;薪酬构成及各部分比例等。

　　四、岗位分析

　　岗位分析是薪酬体系设计的基础。企业根据战略目标、组织结构，通过访谈等有效方法，编制岗位说明书。岗位说明书是岗位评价的依据。

　　五、岗位评价

　　岗位评价是指根据企业选择的评价方法，根据每个岗位对企业贡献的大小，确定其具体价值，进而确定岗位薪酬类别。企业可根据自身特点，选择合适的方法进行。

　　六、薪酬类别

　　企业可根据岗位价值评价结果对不同类型的人员采取不同的薪酬类别。如等级制工资、薪点制(宽带)制等，无论选择什么样的薪酬类别，都必须具有相应的制度做支撑，否则就会流于形式。

　　七、薪酬结构

　　企业关注内容影响薪酬的构成，关注点不同，则薪酬构成不同。薪酬结构构成一般考虑的因素有：岗位、岗位技能、绩效等。

　　八、福利

　　福利是为了提高员工满意度，增加员工对公司的归属感。应面向全体员工，不应该分级别而区别对待。

　　九、制度与流程

　　我认为，制度与流程是企业任何管理体系建设的基础，也是重中之重。制度是一种准则，也是一种法令，流程即做事的先后秩序。只有制度与流程规范，才能从根本上保证管理体系的落地。离开制度与流程，最终结果是随意而为，管理混乱。

　　薪酬作为人力资源管理最困难、最敏感的工作，其改革应循序渐进，不可操之过急。薪酬最重要的是要与员工绩效挂钩，让员工的付出与收入成正比，但钱也不是万能的，企业既要重视薪酬的重要性，也要从企业文化、企业愿景、人性化的制度、福利等方面进行系统思考，有效激励员工，方可一劳永逸。

　　拓展：

　　设计业绩薪酬

　　绩效薪酬体系设计包括绩效薪酬体系的支付形式、关注对象、配置比例、绩效等级和分配方式，以及绩效薪酬体系增长方式等。

　　绩效薪酬体系的支付形式

　　表现为企业以怎样的薪酬支付来建立与绩效的联系，这种联系有很多种，而且不同的企业差别很大。可能包括常见的业绩工资、业绩奖金和业绩福利，也包括股票或利益共享计划等形式。就实施绩效薪酬体系的不同层次员工来讲，也存在很大差别，企业可以支付许多不同类型的绩效薪酬体系，如员工可以因销售的增长、产量的提高、对下属的培养、成本的降低等而得到绩效薪酬体系；但一般来讲，企业高层可能更倾向于中长期绩效薪酬体系激励，而低层员工更倾向于短期的绩效薪酬体系激励；而且，依据不同的支付形式企业提供的绩效薪酬体系频率各不相同，可能是每月进行一次支付，也可能是季度或一年进行一次支付。

　　绩效薪酬体系关注的对象

　　绩效薪酬体系是关注个人还是关注团队，或在关注团队绩效的基础上注重个人业绩。绩效薪酬体系关注对象的确定受到企业文化价值观和不同发展阶段的战略等因素的影响，如绩效从个人层面上得到衡量，那么每个人得到的绩效薪酬体系是建立在他的绩效基础上的，个人绩效在企业中得到最大化体现，有利于强化个人的行为与结果，但可能不太能满足团队协作和最大化团队绩效的要求。

　　绩效薪酬体系也可以通过向一个团队或单位的每个员工提供一种群体绩效薪酬体系，即基于团队、业务单位或整个组织的绩效。还可以先衡量团队或单位的绩效来确定绩效薪酬体系总额，然后依据员工个人绩效对绩效薪酬体系总额进行划分，员工获得的绩效薪酬体系是基于自身的绩效。

　　绩效薪酬体系配置比例

　　即绩效薪酬体系在不同部门或不同层次岗位中的配置标准，由于绩效薪酬体系种类很多，这里，我们以其中一种——业绩工资进行说明，业绩工资的配置标准与各个岗位的工资等级和对应的外部薪酬水平相关；其与个人或团队的'业绩联动，使得员工或团队可以通过对业绩的贡献来调节总体工资水平。

　　具体配置有两种方法，第一种是切分法，先依据岗位评价和外部薪酬水平确定不同岗位的总体薪酬水平，再对各个岗位的总体薪酬水平进行切分，如某岗位总体薪酬水平（100%）=基本固定工资（50%）+业绩工资（50%）；第二种是配比法，先依据岗位评价和外部薪酬水平确定各个岗位的基本固定工资水平，这时应考虑薪酬水平市场定位，这种情况下，一般基本工资水平应定位于市场薪酬水平的相对低位，再在各个岗位基本工资的基础上上浮一定比例，使各个岗位薪酬的总体水平处于市场薪酬水平的中高水平，如某岗位的薪酬总体水平=基本固定工资+业绩工资（业绩工资为基本工资的40%）。

　　这样在员工没有达到或低于预期业绩标准时，其总薪酬水平低于市场水平；而达到或高于业绩标准时，其总薪酬水平就会持平或高于市场薪酬水平，从而达到员工依业绩控制自己薪酬而激励绩效的目的。

　　绩效薪酬体系

　　绩效等级是依据绩效评估后对员工绩效考核结果划分的等级层次，它一方面与具体的绩效指标和标准有关，也与企业考核的评价主体和方式有关；在做到公正、客观对员工绩效进行评价基础上，绩效等级的多少和等级之间的差距将会对员工绩效薪酬体系分配产生很大影响。

　　在设计绩效等级时还要考虑绩效薪酬体系对员工的激励程度，等级过多造成差距过小将会影响对员工的激励力度；等级过少造成差距过大将会影响员工对绩效薪酬体系的预期，以至使员工丧失向上的动力。

　　绩效分布

　　在确定了企业绩效等级以后，还应明确不同等级内员工绩效考核结果的分布情况，即每一等级内应有多少名员工或有百分之几的员工；通常来讲企业决定员工绩效分布时基本符合正太分布现象，即优秀的10~20%，中间的60~70%，而差的10%左右。严格的绩效分布一方面有利于对员工的绩效进行区分，另一方面也有利于消除绩效评价各方模糊业绩，使得被评价对象的评价结果趋中。

　　薪酬体系设计的基本目标

　　薪酬包括工资和福利，它是员工在企业投入劳动的报酬，是企业必须付出的人力成本，也是企业吸引和保留人才的重要手段之一。在现代人力资源管理中，当薪酬作为激励员工的手段，成为员工职业行为的.推动力时，就被当成一种资产。

　　企业的生存和发展，取决于人的素质。人力资源管理的主要任务就是规划、开发、科学管理人力资源，以获取、发掘企业发展所需要的人的技能和业绩。反映在薪酬体系设计中，就是将员工具备的与工作相关的能力、知识及其实际付出与薪酬挂钩，以促进、激励员工不断拓展相关知识和技能，发挥应有作用。

　　就石化企业这类经营多年的传统行业而言，面临着跨国竞争的巨大压力，“大锅饭”机制已很难留住真正有能力的员工，在实施减员分流以后，应当重新审视我们的薪酬构架，把“留人”作为薪酬战略的重点。为此，薪酬体系构建的基本目标应该是：第一，吸引和留住对企业发展有价值的员工；第二，激励员工不断开发自身潜能施展才华，服务企业，达到企业和员工双赢。这就意味着薪酬体系必须对内公平合理，体现激励作用，对外具有一定的竞争力。

　　构建薪酬体系需要考虑的主要因素

　　构建薪酬体系，首先要对薪酬的内外均衡进行分析。就内部公平而言，主要是确定员工的合理级别和按绩效付酬；薪酬的对外竞争力，则可以通过薪酬调查资料来判断。通常在确定薪酬水平时要考虑三项因素：市场、企业、员工的岗位及其绩效。

　　1、市场因素。企业给付员工的薪酬数额应该是根据劳动力的市场价格来决定的，同一行业同一地区或同等规模的不同企业中类似岗位的薪酬水平定在竞争对手之上，就能增强企业在吸引员工方面的竞争能力，即使是企业所需的供应量丰富的普通劳动力，一般也不要低于平均水准“开价”。一个企业，不论其财务状况如何，如果低于市场平均价支付薪酬，必将导致重要人才的流失，继而丧失继续发展的能力。所以保持薪酬外部公平的基本做法是：参考劳动力市场价位，提供有竞争力的薪酬，吸引和留住优秀人才，提高员工对企业的信任度和安全感。

　　2、企业因素。企业在确定薪酬水平时，不能不考虑自身的负担能力。也就是说，企业的经济效益决定着企业对员工劳动报酬的支付能力。较高的薪酬水平，使企业在人才竞争中保持优势，但同时也会增加企业成本，降低利润，如果超过企业的支付限度，则会导致财务状况恶化；而过低的薪酬水平，虽然能减少成本费用，但又会降低企业的人才竞争力，并最终导致企业盈利能力的下降。因此，企业在薪酬支付和经济效益方面，需认真权衡，作出最有利的选择。

　　3、岗位和业绩因素。员工在企业内部的薪酬水平高低应取决于所在岗位对企业的价值高低，以及他在岗位上的工作业绩，这是保持内部公平的重要因素。内部公平是薪酬设计最重要的主题，如果缺乏内部公平，即使企业的薪酬水平较高，也不一定能起到激励所有员工的效果。一方面，企业根据员工所从事岗位工作的价值、责任以及工作难度，给员工支付报酬；另一方面，每个员工又因工作态度、工作技能不同，导致不同的工作业绩，给企业带来不同的价值和收益，其收入也应因此而不同。

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