随着市场的日益激烈和消费者经济时代的来临，业界对管理开始给予更多关注。回想过去，谈到绩效，人们大多会想到绩效。人力资源管理业者更多地关注如何更好地考核员工的业绩，力图将绩效出色的员工和绩效平庸的员工区别开来，从而实现奖优罚劣，改善员工业绩。但是很快人们就认识到，仅仅靠考核并不能有效地促进员工乃至整个组织绩效的改善。因为，绩效考核只是静态地、孤立地对员工的业绩进行考核，人们将目光开始转向更为宽广的领域——绩效管理。在这里，对员工绩效的管理形成了完整的系统：不仅有事后的绩效考核，更有事前的绩效计划；不仅有对绩效的考核，更有对绩效的动态反馈；不仅为员工确立了短期的绩效目标，而且让其明确了组织的长期战略；不仅有对员工个人的绩效管理，更有对工作如工作小组、部门等的绩效管理。但是从目前的实际情况来看，许多企业绩效管理中却普遍存在四个“软肋”，对此管理者已经感觉到切肤之痛。
软肋之一：绩效管理与企业战略脱节
战略是企业为了实现既定的经营目标而制定的在较长时间内奉行的经营路线。战略犹如企业的导航图。企业要在市场经济的海洋中前进，必须不断地根据企业的战略来调整自身的前进方向和路线，否则就会迷失方向甚至遭遇。优秀企业和一般企业的区别恰恰在于能否将既定的战略转化为组织中每一个员工的具体行动。反映在绩效管理上，优秀的企业往往在形成绩效计划的时候，通过科学的方法将组织的战略转化为员工在特定期间的绩效目标。这样就将对员工的日常管理和组织战略的执行有效地结合起来。
反观大多数成长中的企业，普遍缺乏一个经过深思熟虑、集思广益后的战略，它们在确定绩效计划时，往往要靠最高领导者下达任务，然后再层层分解。这样做的后果是，绩效管理和组织的战略实施相互脱节，绩效目标和考核标准总是在变化之中，绩效管理的信度和效度明显降低。
软肋之二：团队绩效和个人绩效脱节
绩效管理不仅仅是对员工个人的绩效进行管理，而且要对员工所置身其中的工作团队绩效进行考核。在绩效管理中，必须首先确定团队的绩效，在此基础上才能确定员工个人的绩效，这一方面是考虑到员工工作中许多内容必须依靠团队中其他成员的良好配合，另一方面亦是为了确保组织目标计划体系的完整统一。从目前许多企业的绩效管理实践来看，员工绩效和团队绩效之间没有形成有效地衔接或衔接得不够恰当。一些企业在管理员工绩效时，只是简单地由部门经理对其下属进行打分，完全没有考虑整个部门对企业的贡献。有些企业虽然也注意到要将团队绩效和个人绩效结合起来，却没能真正实现其意图。
例如某企业在绩效考核时，先将企业中的所有部门分为先进、良好、合格、基本合格等四类。然后，赋予每个部门的负责人和普通员工以不同的调节系数，之后得出员工的考核得分。应当说，该企业的设计思路是正确的，这就是绩效管理中必须确定部门绩效优劣和部门内部的绩效调节系数，从而避免绩效较差部门的“搭便车”心理。在此基础上，该企业根据调节系数对部门内部员工的绩效得分进行调整。但该方案最大的不足在于仍未将部门绩效和绝大多数员工的绩效挂起钩，仍是小范围内的平均主义。这最终也影响了部门绩效的改善。