王老板最近“比较烦”。十年前他白手起家创办了现在的企业，经过十年的苦心经营企业业务蒸蒸日上，也成立了多家附属企业，并且去年正式成立集团公司。
集团成立后，按照人力资源部李主任的建议，公司在１个月内完成了体系的改革，主要是普调了大家的工资。可是工资调整后，王老板却发现员工的积极性似乎并没有显著的提高，有些人似乎还怨气很大，工资效率似乎也没有显著的提高；更让他感到无法理解的是，到了年终一算账，工资开支增加了不少，可是公司的整体利润却不增反降。问题到底出在哪里呢？
体系变革即一场利益的再分配，通常员工会非常敏感，如果推行不慎就会适得其反。很多看上去合理的薪酬改革却遭到了员工的抵制，不得不以失败告终。而且员工的抵制通常是无形的，如工作不再像以前那么积极、消极怠工等等。因此在实施一项新的薪酬体系时，必须做好以下几方面工作：
第一，必须明确薪酬体系再造的目标，明确新体系所倡导的价值取向，即企业要什么人，鼓励什么事
价值取向的改变往往与企业阶段密切相关，不同的发展阶段业务重点、职能重点将有所不同，对人员要求也不同，薪酬体系的激励对象、激励重点必然也不同。
以制造行业为例，早先的薪酬策略是向“苦、脏、累”岗位倾斜，即一线生产工人，但随着产品买方市场的形成，产品的开发与营销成为重中之重，对市场需求的把握和占领决定了生产规模，因此开发人员与营销人员成为需要激励的关键。
另外一个价值取向改变的表现是不再以职务作为价值判断的唯一标准，价值的落脚点在岗位职责和所承担的风险大小。例如都是部门经理，其价值真的一样吗？一个企业的成功固然是群体努力的结果，各岗位都是企业运营过程中不可缺少的一环，但毕竟岗位职责不同，可替代性不同，对企业的贡献大小不同，如不加以区分，对贡献高的人是不公平的。
作者点评：应该说王老板企业的薪酬体系再造首先在目标上是不明确的，方式上采取了普调工资的手段，实际上造成了新的分配不公平问题。现代人力资源管理的核心目标是“识别并激励企业的核心员工”，王老板的企业在这方面还需要多下功夫。
第二，摸清当前员工的实际情况，这当中既包括员工实际的工资和奖金收入状况，也需要了解员工对于薪酬体系调整的心理诉求
在很多大企业中，总部对子分公司员工的薪酬分配基本是不太过问的，主要是通过工资总额进行宏观控制。这样做的好处是能够保证预算不突破，但最大的问题就是对下面员工奖金发放情况不清楚，公司的薪酬政策执行情况如何，是否激励了该激励的人，存不存在分配不合理的现象，员工的满意度到底如何等都不了解。
另外，会出现分子公司之间薪酬不平衡的现象，最明显的特征是严重的同岗不同酬，比如都是，在效益好的分子公司薪酬水平就高，在效益差的分子公司薪酬水平就低，给集团内部人员合理流动带来了困难。所谓“知已知彼，百战不殆”，要推行新的薪酬体系，必须掌握当前员工实际收入情况，以弄清楚推行的难度和难点在什么地方。
作者点评：应该说王老板企业的薪酬体系再造工作的基础没有打牢，短短１个月的时间就完成了调整工作，前期的调查摸底不够扎实。薪酬体系的调整涉及到每个员工的切身利益，基本功做的不扎实，必然导致调整方案的出台带有比价大的主观性，对于方案可能引发的问题心中没底。