系统是由多个要素组成具有一定层次结构并与环境相互关联的整体，它在与其他事物和环境的相互关系中体现自己的属性、功能和价值。系统的属性主要有目的性、整体性、层次性、关联性等。系统观的核心问题是如何根据系统属性使系统最优化。系统论是研究系统的一般模式、结构和规律的学问，其不仅在于认识系统的特点和规律，还在于利用这些特点和规律去控制、管理和改善系统。
一、薪酬管理系统
完整的薪酬管理是由企业内部工资级别设置、市场薪资调查、薪酬体系设计和薪酬实施效果反馈构成的闭循环系统，这四个环节相互关联、相互影响，决定着薪酬管理实施的成败。同时，薪酬管理与人力资源管理的其他职能有着紧密的联系，它们共同影响着整个企业的效益。循环图如下：
1、系统目标性
要使薪酬管理系统具有组织目标性，就要把薪酬管理上升到战略层面，来思考企业通过什么样的薪酬策略和薪酬管理系统来支撑企业的竞争战略，从而帮助组织获得竞争优势。
战略性薪酬管理通过一系列薪酬选择帮助企业赢得并保持竞争优势。战略性薪酬体系的设计，必须基于组织的战略展开。每个企业的战略不一样，那么薪酬体系设计也就不一样。
通过对组织薪酬因果链中员工薪酬的管理来实现企业战略薪酬， 从而实现组织战略， 即组织战略目标的实现。有了明确目标，员工才会有努力方向，管理者才能依据目标来对员工进行管理和提高支持和帮助。也只有这样，大家才会更加团结一致，共同致力于企业目标的实现，更好地服务于企业的战略规划和远景目标。
2、系统整体性
薪酬管理的每一个环节就是其系统内的一个子系统，这些子系统是相互联系、相互制约的，任何一部分都是不可或缺的，否则就不能称之为一个完整的系统， 也无法达到薪酬管理的目的。另外，它们与人力资源管理的其它职能模块以及整个企业管理系统都是紧密关联的，它们共同构成了一个有机整体。共同为企业的目标实现进行着有序的、协作的运作。
3、系统层次性从薪酬的层次上来看，薪酬可以分为总体薪酬和相关性回报。而总体薪酬又由现金薪酬和福利组成。现金薪酬主要由基本工资、绩效加薪和奖金。福利主要是收入保障、津贴和工作和生活的平衡三个方面构成。根据马斯洛的层次需要相关理论可知，基本工资是薪酬管理的最低层次，绩效加薪和奖金则是高一层次的需求。而福利是更高层次的需求。企业薪酬要能吸引和留住人才，最低层次的薪酬要具有竞争性，同时保证自己的更高层次的薪酬计划，才能使企业的薪酬具有战略竞争力，进而促成了组织战略目标的实现。通过薪酬目标的层层分解和层层实现，体现了薪酬管理系统的层次性特点。
4、系统关联性
薪酬管理系统的关联性主要体现在两个方面。第一，系统内部各要素间是相互关联的。薪酬计划是基础， 为薪酬实施提供目标方向，同时为薪酬评估提供依据和标准；薪酬实施是在薪酬计划的前提下付诸行动，是薪酬产生阶段；薪酬评估则是对薪酬实施过程和结果的一个客观评价，薪酬评估的结果是薪酬改进的依据； 薪酬反馈是薪酬改进的前提， 只有将薪酬评估的结果与员工进行有效沟通，才能从中发现薪酬管理的不足，为下新的薪酬管理工作提出改进措施。
另一方面，薪酬管理系统与人力资源管理系统其他子系统相互关联，与整个企业的管理工作都是息息相关的。薪酬管理的目标是：①吸引和留住组织需要的优秀员工，体现了薪酬管理与企业招聘模块的紧密关联；②鼓励员工积极提高工作所需要的技能和能力，这要求薪酬管理与员工职业生涯发展相一致；③鼓励员工高效率地工作，这需要企业薪酬设计和生产管理部门紧密联系；④创造组织所希望的文化氛围，企业文化与薪酬管理的关联性；⑤控制运营成本，薪酬管理与财务管理是不可分割的。
5、系统动态性
同时，薪酬管理也是一个动态管理过程。在薪酬实施过程中，企业是不断发展的，当企业处在不同发展阶段薪酬管理是不同的。根据企业生命周期理论，当企业处在初创期，企业应当采取低工资高奖金策略；处在高速增长期时就应该调整薪酬为高工资高奖金的策略来吸引更多的优秀人才；企业进入成熟期时由于企业具有丰厚的资金此时就应该采取高工资高奖金；处于衰退期的企业的有效薪酬策略师高工资低奖金的措施。企业的薪酬管理是一个不断变化的过程。外部环境的变化，经济的发展，行业工资的提高，国家政策的改变都要求企业的薪酬管理是一个动态的变化过程。当发现员工有偏离行为时，应对发现的问题及时进行纠正，当发现原先的薪酬目标不再适合时，也应当及时进行合理调整，即在薪酬管理过程中融入权变管理的理论思想。
二、系统论指导下的薪酬管理
薪酬管理的最终目的是要吸引优秀人才，提高组织市场竞争力，实现战略目标。所以，我们在实施薪酬管理的时候，就应该从战略的高度，来制定薪酬实施计划，将组织的战略目标与薪酬体系设计紧密结合。在管理过程中，要注意协调薪酬管理与其他管理职能之间的关系，因为，企业组织是一个复杂的有机整体。企业管理主要有战略管理、人力资源管理、市场营销、财务管理和生产管理等许多子系统组成，各子系统间又是紧密联系着的，要防止因个别要素的功能低下而产生“木桶效应”，阻碍组织的发展。比如，如果发现员工工作效率底下，离职率居高不下，原因有可能是招聘时选拔标准不合理或是人岗匹配不合理，没有人尽其材；也有可能是因为员工的薪酬福利过低或薪酬分配不公平而导致的员工消极怠工；还有可能是组织薪酬失去外部竞争性，与竞争企业的薪酬相比不合理等等。而员工的低效率必然影响整个组织的效率，进而不利于组织战略的实现。至此，我们不难看出，运用系统理论指导薪酬管理不仅是需要而且是非常有必要的。
三、结语
随着系统论思想的不断渗入，薪酬管理的设计和实施也越来越完善化。薪酬管理与其他管理工具的相互链接也变的越来越重要。平衡计分卡与薪酬管理的相互链接正是体现了薪酬管理系统理论观。首先，平衡计分卡从财务、顾客、内部业务流程、学习和创新四个角度来考评企业的绩效。平衡计分卡的强大功能之一是将企业的战略转化为可操作执行的语言，确保战略执行“责任”机制的落实，而薪酬管理则影响着企业员工执行力的“愿力”。实现平衡计分卡与薪酬管理的链接实际上是实现“责任”与“愿力”的链接。其次，平衡计分卡从企业的角度来关注企业利益，而薪酬管理则在关注企业利益的同时注重员工个人利益，如果企业只关注企业利益而怠慢员工利益，员工是没有愿力去实现企业利益的，只有通过计分卡的牵引来做好分配制度的改革，实现“企业利益”和“个人利益”相互链接才能调动员工积极性与主动性。所以说，我们需要运用系统论思想指导薪酬管理， 努力增强企业内部的活力，适应外部环境的变化， 达到内部条件、外部环境和企业目标的综合平衡， 最终实现企业战略目标。