随着业务规模的不断扩大和业务内容的战略性延伸，很多企业在成长过程中逐步向集团型组织发展，集团本部对下属企业的管理问题随之突现，核心是如何确立集团本部与下属企业在人员管理、财务管理、业务管理和信息管理上的责权分工，最终目标是既能充分调动下属企业自身发展的积极性，同时又能贯彻本部战略部署，不出现失控。薪酬管理作为激励机制的重要内容，成为许多集团企业亟待解决的关键问题。
如何合理统筹不同职能、不同类型下属企业之间的薪酬平衡性
对于大型国有集团企业，在实施国家有关“企业工资总额同经济效益挂钩”办法的过程中，注重工资总额控制，做到了企业工资增长与企业经济效益的紧密联系。但也出现了一些问题：一是由于长期以来下属企业各自执行不同的薪酬制度，造成不同下属企业之间同类别、同级别岗位薪酬水平出现不合理的较大差异，造成集团内部人员流动中的薪酬阻力和员工心理的不平衡；二是集团本部对不同盈利能力、不同类型的下属企业，均通过一个标准进行指导和分配，这样的操作方式已显乏力和单一，且容易带来内部的不公平，不能调动下属企业的积极性；三是在集团本部对下属企业薪酬信息的获取、统计、分析、优化和薪酬预算方面存在实际困难，不利于本部进行有效的薪酬统筹管理。对于大型民营集团，其薪资体系的建立往往是非系统化的，带有一定的随机性。当发展到一定规模经营后，会发现企业集团需要有明确的内部价值关系，不同的下属企业对集团的贡献和影响存在区别，出于资源配置优化和效益的考虑，集团高管层也要求对不同类型、不同地域的下属企业进行薪酬统筹管理。
构建分级分类的集团化薪酬管控模式
集团化薪酬管控模式需要在薪酬战略、薪酬组织、薪酬制度与流程、薪酬信息平台四方面进行成功整合，对下属企业实现分级分类管理，以达到集团本部有效地对下属企业进行薪酬水平、薪酬结构、总量控制、信息传递和决策权限等方面的管理，既符合集团的激励政策导向，又能体现出下属企业之间的薪酬激励差异性。
1.薪酬战略的明晰
对于集团企业，首先要在“如何达成内部一致性、如何实现外部竞争性、如何认可员工贡献”上有明确的策略。具体而言，即对以下四大问题进行答案选择，以明晰集团企业整体的薪酬战略及各下属企业的相应薪酬策略。
问题一：薪酬管理的目标是什么？
答案选择：风险共担与收益分享？吸引、保留、激励核心人才？人人机会平等？
问题二：如何达成内部一致性?
答案选择：同类型职位的薪酬一致性？同层级职位的薪酬一致性？不同地区的薪酬差异性？不同能力人员的薪酬差异性？
问题三：如何达成外部竞争性？
答案选择：薪资总体绝对领先？关键岗位绝对领先，通用职位跟随？薪资总额控制前提下的薪资可竞争性？
问题四：如何认可员工的贡献？
答案选择：薪酬支付理念（职位、能力、业绩）？个人奖金是否和团队、公司整体业绩挂钩？是否认可老员工的历史贡献？奖金计划是否与所属单位、岗位类别相关？
例如，对于内部薪资水平差异已经严重阻碍了内部人员流动的集团企业，应选择促进内部一致性的薪酬策略，如“同类、同级别职位保持薪酬水平一致性”，以逐步降低不同下属企业可比性职位的薪酬水平差距，为人员调动奠定基础。又如，对于下属企业行业多元化的大型集团公司，不同行业的薪酬特性存在差异，需要在薪酬策略中明确要有针对性地认何员工的贡献，特别是对行业特征明显的岗位，如何针对性地确定其薪资水平外部竞争性、薪酬科目构成、奖金发放方式等。
2.薪酬管控方式的确定
根据在集团企业整体的薪酬战略及各下属企业的相应薪酬策略，确定集团本部对各下属企业的薪酬管控方式。总体而言，集团企业的分级分类薪酬管控方式分为三种：统一制度管理、制度框架管理和差异化管理，在行业细分的基础上，根据产权、地域的特征进行区别。一般来说，对于业务差异大、地域分散、产权控制力小的下属企业，集团本部倾向于采用差异化薪酬管控方式；对于业务差异小、地域集中、产权控制力大的下属企业，集团本部倾向于采用统一制度薪酬管控方式。如下图所示：