如果把佛教中的某些经典语录的个别字做一个谐音调整，之后再把语录放入职场之中，那么，有时候会非常恰当，而且还能给管理者很多启示。比如，相由心生、心随境转、万法心生、万法心灭，将“薪”比“心”就可得到，相由“薪”生、“薪”随境转、万法“薪”生、万法“薪”灭。
这个小段的原来含义说的是，心是人的主宰、人是心的工具，心怎么想人就会怎么做，内心是不是舒畅就可以由外相表露出来；而人的心情又会随着环境而改变（心与形、心与境的作用与反作用），所有的法念因为心活而自然存在，所有的法念同样会因为心死而灭亡。意思是说，心很重要，心情很重要，心情舒畅外表就给人阳光、积极的感觉，做什么都会有使不完的劲儿。
在职场，何尝不是这个道理呢？薪水高、收入高、达到自己的期望，心情自然就会舒畅，外表就会春风得意、干劲十足，反之就会一肚子怨气，面部扭曲甚至抽搐、懒惰消极。
同时，一个人外貌狰狞厌恶，是因为其心情出了问题，是心从内到外的一种腐蚀。一个人外表不好，会影响别人的心情，别人的心情又会影响他的外表，这就是一种恶性循环。薪酬也是同样的道理。与你相干的人薪水不好，就外表变形，其外表变形就会影响你的心情，你的心情被影响了反过来又会左右你做事情。
这种心与形、薪与行的关系，就类似于鸡与蛋的关系，可以转换互生，也可以单向衍生，要理清楚哪一个在先哪一个在后，确实很困难。有一点是肯定的，有一方好了，其他的另外一方都会好起来。这就给我们思辨薪酬与激励机制提供了一个非常好的逻辑与比照借鉴。
关于薪酬与激励，在现代社会中有很多课程，但大多都基于外科的工具在说话，没有触击到本质，也没有一个完整的假设，给人胡乱的感觉。难怪所有学过类似课程的人力资源专家回到企业之后，无论怎么努力设计出好的机制和体系，都难以被老板接受和推出。
在此，我提出两个假设，从这个理不清的循环中走出来，问题就会轻松很多。一个假设是人的努力与他的报酬收入相关；二是报酬收入要靠自己创造、要以结果为导向，也就是说，要先有好的绩效，之后再有好的薪酬，这是关键，即“薪”随境转。如果这点大家不接受，那你就只能跟老板僵持下来，最后什么都没有，必定，企业是资本说了算，说白了就是老板说了算。
于是，我们就知道，在设计薪酬的时候，不是考虑演绎多么漂亮、工具与公式多么科学，而是要考虑投入（薪酬成本）与产出（企业利润）的原则，以利润法倒推求出薪酬。具体来说，可以先向老板申请给员工调整薪酬，有的要减、有的要加，并且整体薪酬是上升的，但锁定时间周期、根据未来创造的利润增值的百分比来考虑。如果能得到老板的认可和批准（这是几乎所有的老板都能接受的，这也是许多老板不能轻易答应给员工先提薪酬的障碍），就可以跟员工方去宣传与承诺，告诉员工努力的方向与未来希望，员工就一定会做出相应的业绩，时间一到，调整工资就顺理成章了。这里没有什么技巧，不需要太多的公式，需要的就是关键因素——产出的业绩（境），结果就是薪随境转。当然，在老板同意有条件变化之后，相关管理者必须进行一系列的管理变革，甚至不排除进行适当的经营战略和职能战略转型，并及时进行战术转型，确保步步高升并如期达成最初的设计——与老板的共识。10年来，这种方式我在过往的3个企业里试过，都是成功的，顺利的，皆大欢喜的。说到这一点，我要提醒那些用科学方法的人，什么外部调查、外部平衡、多少百分位、内部调查、内部公平、岗位分析、价值分析等，中看不中用，其实凡是在这里领域摸爬滚打的人都会知道如何去做，只是系统程度会有差别，关键的是谁用这样的方法把老板降服住了？谁用这种方法让员工得到了实惠？没有！薪酬提升不是调查出来的、不是比出来的、不是分析出来的，惟有把业绩做出来，让老板有更多的钱赚，员工自然就可以拿更多的薪酬收入。但又不能提前透支，就用这种假设做事情吧，实在又实惠，只需等待时日(续致信网上一页内容)。生活中我们经常会用一个词“境遇”，什么意思？初中版本就理解为在环境中的遭遇，大学版本就应该理解为“营造什么处境就会有什么待遇”，在企业，处境就是业绩，待遇就是薪酬收入，说的也是薪随境转的本质内涵。
作为薪酬的补充或者薪酬机制的补充形式，还有一个非常重要的管理工具必须得在所有能用的地方大胆使用，那就是激励。作为薪酬的补充，激励的结果往往以奖金的形式出现，确实有一定的效果，但还不是最好的，只有在无法推行激励机制以取代薪酬收入的时候使用。还有一种激励机制可以取代薪酬机制，那样的效果就非同一般了。比如，有连锁经营机构的企业，往往得在全国或者一个巨大的区域开辟专卖场或者店中店或者柜台经营，我们不需要招聘许多店长或者柜台营业员去做事情，因为面积广、人员多，招聘困难，管理更加困难，加上还要考虑社保、培训、促销、考勤、报表、考核等等事务，企业总部非得有一个庞大的管理队伍，不仅管不好，还要考虑所有这些人及其相关的服务人员的所有待遇，哪个企业都吃不消。我们可以换一种思维，以鼓励“人人都做老板”的方式，进行加盟发展，比如，开一个店，就选择一个合作伙伴，可以是刚刚大学毕业的人，也可以是社会人员，总之必须是很想自己做老板、有责任心、又适当有点经济实力、对相关事业具有强烈的兴趣的人就可以，不是公司的员工，而是合作伙伴，在给公司交纳适当的保证金后，就可以独立负责某个门店的经营，与公司利润共享。这样的激励机制的特点是，公司没有了员工负担，员工自己做老板，掌控自己的生意，没有加班的概念，他自己还可以利用自己的亲戚朋友同学邻居扩大自己的生意，干得十分欢快。企业要做的，就是保证充足的货源和产品质量，给他们提供培训，双赢的成功是水到渠成。
以上是我这些年来做薪酬设计与激励实施的实际做法，供大家参考。关于效果，我举一个例子，8年前我曾经工作过2年的企业，年营收在19个亿，一个做了8年的市场部经理的薪酬是月收4.5k、年收不过80k，我用了一年时间进行企业诊断、战略转型、系统变革，一年之后企业效益翻番，该员工的薪酬达到月收9k、年收150k.再过一年之后，该员工的薪酬达到月收15k（这是我设计的顶点，谁都不会超过）、年收350k，企业的年度营收达到近80亿。在薪酬转变上，我是先跟老板谈未来，但要求眼下做变革，之后跟员工说变革并承诺未来收益方式，结果一切都如愿以偿。
至于“万法‘薪’生”、“万法‘薪’灭”的道理，老板们不能不意识到，这里的‘法’就是企业的制度、流程、机制等，生与灭就是执行与不执行，一切都与员工的薪酬收入相关。