企业的高管福利通常不同于一般员工的福利,以激励和保留这群可能攸关企业成败和带兵遣将之人。但高管福利如何才叫“好”?内容如何才能发挥它的效用,可以从四个特点去思考.
近来,我遇到一个难题:究竟如何评断一个高管福利的好坏?
我遇到这个难题,是因为我的一个客户跟我说,他们准备从美国聘请的一位高管,要求带覂他80岁年迈的父亲一起来中国。我的客户向来是热情地欢迎所有热爱中国的外国友人的,但这次的难度实在是太大了:来回的旅行费用、住房费用,更可怕的是可能产生的医疗费用等等。林林总总加起来,甚至要超过聘请这位高管的基本薪金!
于是我的客户问我,他究竟该不该满足这位高管的“狮子大开口”呢?我含混地用咨询顾问特有的方式回答:这取决于你们公司的奖酬文化?我对自己这样的答复自然是不满意的,所以就有了开始的那个问题。
如果我们把眼光放到员工福利体系发展比较成熟的西方社会,比如美国,我们不难发现,企业对于提供“高管福利”的做法往往有两类:
一类以西部硅谷的新兴高科技公司为代表,强调福利面前人人平等,大家的工资可以不同,但是福利一定是一样的。我的一个客户曾经很自豪地跟我说:她的工资可能和她的全球CEO差几百倍(她的CEO是全球最富的人评比中的常客),但是他们两个人的医疗保险一模一样。
另一类则以东部的传统行业为主,企业高管享受覂丰富的,甚至是奢华的福利。这一类例子很多,因为他们总是曝光于媒体的镁光灯下。比如:GE为前总裁Jack Welch在曼哈顿每月租金八万美元的公寓,大陆航空公司高管和家人终生无限制的头等舱机票等等。
我不愿简单地去评价哪种做法更好,因为存在的就是合理的。但是如果第一类公司的高管福利真的像我的那个客户所描述的,我只能说这种方式太过“简单粗暴”:无法满足员工需求的福利又怎么可能被员工所认可,又怎么能起到保留员工的作用?另一方面,如果所有公司都像第二类企业那样,让高管享受覂如此“人上人”的生活,个性化需求的确满足了,但是企业为此承担的沉重成本,又有多少能够帮助企业实现其发展的目标呢?
让我们还是回到员工福利最基本的原则,来寻找我的问题的答案。企业提供员工福利的根本目的在于提升员工的满意度,从而吸引、激励和保留员工。福利的投入不是单纯的运营成本,而是一项投资,投资的客户就是员工,因此需要讲求投资回报率(ROI)。企业在推出新产品和服务之前,往往会进行市场调研,对目标客户群体进行研究和划分。与此类似的,企业在进行福利投资时,对于员工这一“客户”群体,也需要进行划分和定义,再根据客户的需求制定“产品”。这样的投资回报率自然更高。