中国知名企业的薪酬模式
恒顺
过去,恒顺集团内部存在分配体系复杂多样、工资结构不尽合理、同岗不同酬等弊端,在绩效考核方面存在针对性不强、奖惩力度不大、流于形式等问题,严重挫伤了恒顺员工的积极性。因此,深化分配制度改革,显得尤为迫切和重要。
恒顺集团决定全面改革原有薪酬分配制度,一步到位实现同岗同酬,合理拉开分配档次,严格实行绩效考核。在多方论证的基础上,一套新的薪酬分配体系应运而生。统一了薪酬标准:将员工的收入统一为岗位基本工资和绩效考核工资两大部分组成,结构更加合理、重点更加突出,实现了同岗同酬,彻底打破论资排辈现象,做到了以岗定薪、薪随岗变,员工收入能高能低、能上能下。突出了岗位贡献:将员工的工资与岗位责任和岗位负荷紧密挂钩,并逐步向承担重任的人员以及苦脏累工种倾斜。推行了全员考核:根据企业生产、销售、管理、后勤保障等不同类型人员的特点,建立起相应的绩效考核办法,并将全员服务销售的理念与全体员工的收入更紧密地结合。注重了团队建设:将中层干部的绩效工资与车间、部门月度考核全面挂钩,实行一级对一级负责。
海尔
海尔为了符合国际化发展的需要,采用多种工资模式并存。实行分层、分类的多种薪酬制度和灵活的分配形式,规范了13种薪酬模式。科技人员实行科研承包制,营销人员实行年薪制和提成工资制,生产人员实行计件工资制,辅助人员则实行薪点工资制。海尔工资分档次发放,岗位工资标准不超过当地职工平均工资的3倍,每月无奖金,年终奖金不超过两个月的工资。科研和销售人员实行工效挂钩,科研人员按市场效益和科研成果进行奖励,销售人员如果是外聘的推销员,收入和推销的成果挂钩。对于一线员工,在质量价值券的基础上,推行计点到位、绩效联酬的全额计点工资制。
在工资分配政策的制定和执行上,海尔一直坚持“公开、公平、公正”的原则,对每一个岗位、每个动作都进行了科学的测评,计点到位,绩效联酬。每位员工都有一张3E卡(3E——每人:Everyone;每天:Everyday;每件事:Everything),劳动一天,员工就可根据当天的产量、质量、物耗、工艺等9大项指标的执行情况计算出当日的工资,即所谓“员工自己能报价”。管理人员则根据目标分解为:年度目标——月度目标——日清,计算出当月的应得工资。员工的工资都公开透明,只按效果,不论资历,由同岗同酬观念转变为同效同酬观念。在海尔,高素质、高技能获得高报酬,人才的价值在工资分配中得到了真正的体现,极大地调动了员工的积极性。