准确定位薪酬宽带的四大步骤
在实际的应用中，我们往往将以上两方面有机地结合起来。通过对企业的分析，我们看到，出现这些问题的根本原因还是在于企业的薪酬体系过于简单，薪酬体系基本没有可调整空间，没有给员工创造一个可以获得更大收益和更高发展目标的舞台；企业过于强调简单管理，反而导致内部公平性降低；薪酬也没有针对各个序列做出整体的长远规划等。
针对这些情况，我们提出的系统的解决思路：首先，根据对各个职能部门特点的分析，将各个岗位归纳为相近的四大类职能序列，如表所示：
其中，占人员比例最多的是销售人员，也是产生问题最多的部门。
然后确定总体思路，就是要改造薪酬的刚性特征，采取宽带的薪酬设计思路，同时完善考核体系来补充优化宽带薪酬体系的可操作程度，并具体针对不同序列岗位，对薪酬策略和方针进行有针对性的细化。
在实际方案中，先依据企业对公司薪酬曲线的市场定位，结合市场调研数据确定各个岗位的市场薪酬数据的标准值，并以此作为该岗位的薪酬中位值建立宽带薪酬区间，在此区间中，将岗位薪酬分为四个薪酬档次，从而形成薪酬可调整空间。优秀员工随着业绩和能力的增长，薪酬也能得到不断的提高，从而为员工的成长提供更广阔的空间。
但是,如果我们只是简单地建立这样的宽带薪酬体系，在操作中将面临两个很大的问题，一个是同一岗位上多个员工的定位问题，一个方面就是企业总薪酬成本的无限增加问题。
解决这样的问题就又要回到我们首先做的职能序列的分析和归类工作中，如前表所示，在对企业的了解中，我们看到A公司作为一个销售公司，占比例最多的员工都是销售序列中，同时也是同一岗位集中多个员工的部门序列（其他三个职能序列基本不存在这样的问题），所以我们可以针对该序列进行薪酬策略的进一步细化。
考虑到销售人员的特点，我们是通过完善业绩管理体系的手段（比如增加浮动比例和增加过程考核指标）来显现和区别不同能力的员工，并予以有效激励。对于众多的销售人员只是简单依据经验积累、历史销售业绩表现、公司工作年限等几个方面做了粗略的分类，更多的工作集中针对不同的产品设置销售人员的浮动工资比例。当然，基本的前提是销售人员的浮动比例都得到提高，浮动比例基本都集中于50-70%之间，这样一来，大大提高了销售人员的积极性，也是销售人员获得比较满意的公平感。
于此同时，通过建立完善的制度，将员工薪酬档次的提升和公司的业绩紧密结合起来，这样也就同时避免了企业薪酬成本的控制问题。
通过这些针对整体宽带薪酬体系的有效补充和细化，使得整体的薪酬体系获得了良好的操作性。同时由于薪酬空间的扩大和员工多方面的发展前景的吸引，企业员工的工作积极性得到很大的提高，也对行业内其他企业的优秀员工产生很大的诱惑力。