奖金能否提升销售人员的业绩
尽管营销组合包含的工具较为丰富,例如价格、促销和广告等，但是人员销售仍然是不可或缺的，尤其对于B2B的企业来讲，人员销售是整个营销组合中最为重要的元素。
当然，销售人员也会是企业大量成本支出的主要去向，Albers 等在2008年的研究中表明，美国大约有2000万销售人员，其产生的费用大概占公司总体销售收入的10%左右，而且这只是平均水平，而在个别行业这一比例高达40%。此外，Zoltners、Sinha和 Lorimer在2008年的研究结果显示2006年全美企业在销售人员方面的支出达8000亿美金，约为广告支出的3倍。那么人员销售的投入产出比如何呢?在美国，销售收入的人力成本投入弹性为0.35，销售收入的广告投入弹性为0.22;而价格弹性最为显著，为2.62。
既然人员销售的有效性和重要性毋庸置疑，那么什么样的销售人员薪酬结构更为有效呢?工资、提成和奖金在销售人员整体薪酬中如何分配更为有效?
2010年10月哈佛大学商学院的Thomas Steenburg，以及另外两位来自耶鲁大学管理学院的Doug J. Chung和K. Sudhir以工作论文的形式对如何设计有效的销售人员薪酬结构作了更为全面的论述，通过动态结构模型研究奖金对销售人员绩效的影响。
销售奖金有利于增加销售人员绩效。文章通过建立薪酬结构模型进行数据检验表明，企业通过采用销售指标+奖金(分配销售业绩指标，并根据指标设立相应的奖金)的模式在完成销售业绩和提升销量方面最为有效，但该基本模式需要解决相关后续问题，即超额完成业绩指标的销售人员采用何等辅助薪酬方案，以及奖金的发放频率该如何设计，文章也对这两个问题进行了深入研究。
对于超额完成指标的员工对超额部分划分等级，然后根据不同的等级设立分段提成佣金，文章通过两步骤的动态结构模型检验表明超额指标佣金提成有助于保持最好的销售团队销售业绩。
对于奖金的发放频率，研究通过数据分析表明季度奖金制度是一个相对连续的销售业绩跟踪和及时奖励机制，研究过程表明如果采用年度奖金，那么在前两个季度，销售人员一般不能够完成指定的销售额度，最终导致年度销售指标不能达成。而季度奖金的发放有助于确保全年销售业绩的实现。
来自哈佛和耶鲁三位学者的研究结果表明，奖金是销售人员绩效和薪酬管理的最为重要的手段,目前国内采用的单纯销售提成佣金管理方式不够科学，正确的管理模式应通过设计销售指标+奖金的模式进行绩效管理。同时，对奖金为主的薪酬结构管理还要做好两个相关问题的机制设计：一是能够针对销售能力较强的销售人员，要设计超额指标完成后的提成佣金率管理，这样才能够激发和保持销售能力较强的销售人员的业绩创造能力;二是在销售绩效过程管理中，季度奖金管理机制相对年度奖金管理更为有效，这能使得管理者能够控制到整个销售过程，防止年度销售指标失控等问题的发生。