企业薪酬管理的探讨
1、目的和意义：
无论是对国内、国外企业，还是对劳动者来说，薪酬问题无疑都是最敏感的问题之一。由于经济发展道路和企业制度的差异，发达国家的企业早已将薪酬管理看成是人力资源管理系统中的一个不可分割的组成部分，而我国企业长期以来却一直将薪酬管理或者说企业内部收入分配问题当成是一个独立的系统对待。这种根本的差异，再加上我国市场化深度不够，尤其是劳动力市场发育的不完善，以及企业人力资源系统发育的不成熟，造成我国企业在薪酬管理方面总是处于四处救火的状态，经常是为了解决一个棘手的薪酬问题，却又在不知不觉中落入另外一个薪酬陷阱。在具体的薪酬体系设计以及薪酬管理过程中，由于基本理念的错误以及薪酬管理框架的凌乱，更是出现了各种偏差。
我国的传统薪酬体系，即人们所熟悉的垂直分布薪酬等级阶梯。事实上，无论是在国内还是国外的许多企业中，传统的薪酬等级设计都是建立在严格的官僚等级基础之上的。这种官僚化的薪酬体系与官僚式的行政管理体系一脉相承，是与人在组织中的行政职位等级相匹配的，即职位越高则所获得的工资、福利以及奖金就越多。如果一个人不幸一直处于一个级别不高的岗位上，那么他一生也不可能得到太高的工资收入，无论他干得多么的出色。在我国一些企业中推崇的所谓“一岗一薪”制，其实质也是完全根据岗位本身的价值来确定员工的薪酬待遇，而不考虑不同的员工在同样的岗位上存在的实际绩效差异。在这种薪酬体系下，员工所得到的激励就是不遗余力的“往上爬”，而不论他最终爬上去的这个岗位是否真的适合他去做。同时，企业也一厢情愿地认为，在低一级职位上干得好的员工，在高一级职位上必然也会干得很出色。于是，晋升成了许多企业对优秀员工的一种最主要的激励方式。这就是我国大多数企业现在的薪酬管理方式。事实上，它已严重阻碍了我国经济的发展步伐。
2、选题在国内外研究的现状：
20世纪90年代以后，在国际企业界兴起了一股改造传统薪酬模式的浪潮。传统的以官僚等级为特征的垂直型薪酬体系被水平型的宽带薪酬体系所取代。许多企业将原来数十个薪酬等级压缩成几个级别，但同时将每个级别所对应的薪酬浮动范围扩大，成而形成一种新的薪酬管理系统及操作流程。比如：IBM公司在20世纪90年代以前的薪酬等级一共有24个，后来合并为10个浮动范围更大的薪酬等级。一般来说，每个薪酬等级的最高值和最低值之间的区间变动比率要达到100或更高。一种典型的宽带薪酬体系可能只有不超过4个等级的薪酬级别，每个薪酬级别的最高值与最低值之间的区间变动率则可能达到200至300，而在传统薪酬结构中，浮动范围通常只有40至50。
宽带薪酬是一种真正鼓励员工爱岗敬业的薪酬体系，它不鼓动员工好高骛远拼命的挤向垂直晋升的独木桥上，同时让企业与员工“双赢”。宽带薪酬体系为组织扁平组织结构奠定了基础，能引导员工重视技能的增长和能力的提升，从职位的晋升转移到个人能力的提升和对企业有价值的工作中，宽带薪酬体系还有利于职位的轮换，能密切配合市场供求变化，有利于推动良好的工作绩效。尤为重要的是，宽带薪酬结构不仅通过弱化头衔、等级和过于具体的职位描述以及单一的向上流动方式向员工传递个人绩效化，而且还通过弱化员工之间的晋升竞争而更多的强调员工之间的合作和知识共享、共同进步，来帮助企业培育积极的团队绩效文化。
20世纪80年代开始风靡西方国家的人本管理，是以人为中心的管理，至今仍是一种方兴未艾的管理思潮和管理模式。人本管理模式是在以机器为本、以技术为本、以资本为本的基础上发展起来的。它把人作为管理中的决定因素，以人为本建立管理制度，与宽带薪酬一样实现企业与员工的“双赢”发展。人本管理理论要求以人为中心，既要对员工进行激励、协调、督查和控制，又要设法对员工进行教育、培训，提高员工的素质，加速员工个性的发展和完善。与之相对应的以人为本的薪酬管理就是在薪酬体系设计时设法满足员工最迫切的需求，就是满足员工的内在需求，积极主动的提高和改善员工利益，充分意识到企业与员工是合作伙伴关系，没有员工的积极配合，再好的企业也很难生存发展下去。事实上，许多企业面临减员增效的压力，很少设身处地为员工的工作和生活条件着想，从而造成职工队伍的凝聚力和向心力不强，尤其在一些私营企业，员工的基本权益得不到保障。在创造中激发员工的高层次需求，企业在人才的挖掘上，必须从提高待遇、事业发展、感情沟通等方面入手，充分尊重并考虑员工的不同需要，留住优秀、关键人才。以人为本的薪酬管理体系在当今企业的薪酬管理中占据着很重要的位置。
全球化浪潮席卷了商业世界的各个领域，世界经济全球化使企业有了更大的发展舞台。如何在全球范围内吸引到高质量的适合企业发展的人力资源，使个体的潜力得到发挥，一个涉及全球的国际薪酬体系的激励计划，成为企业国际化经营下的人力资源管理的必要手段。跨国公司的薪酬管理体系涉及到许多具体的原因。由于组织的全球化经营，影响薪酬管理体系的因素不再局限于本国的经济状况以及组织内部的现状，而是扩大到全球。世界各国的文化差异、购买力、全球性的劳动力市场竞争的状况等，在跨国公司中，不同员工的薪酬水平定位是不一样的，母国公司里的外籍员工、移民工人、技术移民、海外派员、母国在东道国的公司里的东道国国籍的雇员、母国在东道国的公司里的第三国籍的雇员，他们的薪酬水平根据各自的特点和东道国的社会经济环境不同而存在很大差异。根据贸易理论预言，不同国家的工资水平通过贸易将趋于一致，在劳动力密集的国家，工资起初很低，但随后会上升；在劳动力缺乏的国家，工资起初很高，但随后会下降。
我国虽然从整体上来看薪酬管理还存在许多问题，阻碍了企业的发展，但是也有一些有远见的企业通过对市场特别是人力资源市场的分析，借鉴国外的一些优秀经验，把薪酬管理同企业战略、企业文化联系起来，取得了很好的效果。
深圳航空公司薪酬管理的核心就是高薪。他们的策略就是给最好的人以最好的身价，深航的薪水在整个民航系统里是最高的。拿高薪的全是与飞行安全和创造效益直接挂钩的员工。运用高薪，同时辅以其他的激励措施，深航在薪酬管理方面为我国企业提供了一个参考。
中国人民大学劳动人事学院院长曾湘泉教授指出，薪酬设计要以组织战略、组织结构、职位体系为基础。要考虑内部一致性和外部竞争力。考虑内部一致性的流程为：进行工作分析和评价→职位说明书→职位评价→职位相对价值排序。考虑外部竞争力的流程为：选择标杆职位→搜集、分析信息→市场薪酬线→调整→企业薪酬政策线→薪距中点。
3、研究内容与提纲：
本文先对企业薪酬的概念进行界定，然后对我国企业薪酬管理的现状进行了分析，提出其中存在的诸多问题已严重阻碍了我国企业经济发展的进程。面对日益激烈的人才竞争，我国企业只有改变传统的薪酬管理体制，才能留住人才，特别是在我国加入WTO以后。文章的第三部分阐述薪酬管理新模式是新形势的要求，同时指出了它的理论基础是马斯洛的“需要层次理论”和赫茨伯格的“双因素理论”。同时具体说明了这种薪酬管理新模式——岗位激励模式，就是对企业不同岗位的员工实施不同的有差异的薪酬管理方法，使薪酬对员工的激励作用发挥到最大。文章的第四部分指出我国企业实施薪酬管理新模式时必须注意的两个重要问题：避免步入“唯薪酬论”和“薪酬无用论”的误区，同时注意到企业的薪酬管理不是一个独立的个体，它要与企业的战略、文化及人力资源管理系统联系起来。
薪酬管理新模式对于员工来说，企业真正了解他们需要什么，从而尽量的给予什么，使他们深深的感受到自己是被需要的，自己的能力得到了发挥，所以他们得到了满足，不论是物质上的满足还是心理上的满足；对于企业来说，员工得到满足，从而他们的工作热情提高，工作效率也随之提高，于是对企业对员工都往好的方向发展，从而实现企业和员工的“双赢”。