企业薪酬体系变革
21世纪的竞争逐渐由产品、品牌的竞争转向人才的竞争，而目前在中国留住人、用好人的一个关键保障还是企业的薪酬体系，这也使得企业对薪酬体系变革越来越重视。基于此原因，企业往往在推进薪酬体系变革上不遗余力。同时，薪酬体系变革的理论越来越丰富，技术手段也不再是难以突破的障碍。但是笔者在为多家企业提供了咨询服务之后发现，一些老生常谈的矛盾依然存在。老板们认为：员工薪酬年年提高，但工作效率与工作积极性没有增加多少。人力资源经理认为：人力资源部就是风箱里的老鼠，两头受气;员工要求加工资，老板要求控制人工成本。员工认为：自己的付出辛苦程度与业绩创造远高于同辈，但工资却没比别人多拿多少，工资水平虽不低，但满意度却不高。
溯本求源，笔者对这些矛盾进行了深入的思考，发现薪酬体系无论如何变革，无论采用多完美的工具，都脱离不了薪酬的公平性、激励性、竞争性这三大最基本的原则。下面就结合笔者曾咨询过的一个案例，阐述如何通过这三大基本原则帮助企业进行薪酬体系的改革。
笔者所咨询的客户是广东的一家民营企业，该企业从1992年开始创业，到目前为止，已经发展成为中国改装车行业的主力之一，年销售额近3亿元，员工600多名，取得了显著的经营成果。该企业正处于由经验管理阶段开始向专业化管理阶段转型的关键时刻，公司也重新梳理了下一步战略目标。而目前的薪酬体系还是延续着谈判工资制，薪酬体系混乱，员工满意度与积极性均不高。
专家组入场之后，对企业薪酬管理现状进行了调查与分析，根据薪酬三大原则制定了相应的解决方案。
第一，从薪酬公平性的角度，进行薪酬体系改革。
薪酬公平性的问题在这个企业主要体现在两个方面。其一、同岗不同酬的现象很严重，同是采购员，因为当时与老板谈判条件的不同，导致薪酬差距很大;其二、薪酬与岗位结合不密切，没有按照岗位价值大小设计薪酬水平，财务经理工资比生产部经理工资多出一倍有余。
基于此现状，专家组为该企业设计了岗位评估体系，主要针对岗位的相对价值。岗位评估操作思路与步骤如下：
首先，专家组与企业高层进行了充分的讨论，明确了本次岗位评估的目的。即通过“岗位评估”，建立岗位职级序列，为公司确定合理的岗位工资差别奠定基础。同时，按照岗位在公司整体工作中的相对价值，确定不同岗位的等级，目标是为了实现同工同酬，完成同等价值的工作，支付等量的报酬。
其次，专家组设计了岗位评估的方法。目前比较流行的是海氏法与美世法[微软用户1] ，这两种方法在国外是比较通用的。但是，对中国的企业却需要具体问题具体分析。因为中国的岗位规范性不强，职责与权限也不好加以量化，对企业的影响也不好界定。基于此，专家组结合了海氏法与美世法，为客户设计了具有可操作性的岗位评估方法。选择要素如下图：
从投入、过程和产出三方面全面综合地选取评估要素
投入
过程
产出
What： 靠什么来做?
知识与能力
How： 怎么做?
解决问题
做得怎么样?
责任与贡献
再次，专家组针对岗位评估的方案对客户中高层进行了培训，组织客户中高层对公司所有岗位进行了评估。
最后，专家组结合对岗位评估数据进行了统计分析，根据分析结果，制定了该企业岗位序列，明确了各岗位在企业内部的相对价值。
第二，从薪酬激励性的角度，进行薪酬体系改革。
薪酬激励性不足在这个企业具体反映出两个层面的问题：其一、薪酬结构单一，没有和绩效结合起来，导致考核流于形式，短期激励效果不足;其二、不是宽带薪酬制，一个岗位对应一个薪酬水平，且多年来保持薪酬水平不变，长期激励效果不足。
长期激励性主要是通过设计宽带工资体系，为员工薪酬晋升建立空间，其主要设计思路如下：
首先，每一岗位薪酬等级设定为10级，如下图所示
岗位等级薪等一薪等二薪等三薪等四薪等五薪等六薪等七薪等八薪等九薪等十
115100530055005700590061006300650067006900
其次，结合前期设计的岗位任职资格，对员工进行评价。
(1)评价维度及权重
维度学历工作经验职务执行能力工作态度
权重20%20%40%20%
(2)等级划分
评价满分为十分，根据评价分数划分员工级别，各级员工对应分数区间为：
员工级别初级以下初级中级高级
初一初二初三中一中二中三高一高二高三
评价
分数4分(含)以下4～5(含)5～6(含)6～7(含)7～7.5(含)7.5～8(含)8～8.5(含)8.5～9(含)9～9.5(含)9.5～10(含)
(3)评分方法
项目组首先为客户针对评价维度设计了量化评分方法，对人员进行了综合的评估。其次，针对人员的评估结果，将人员工资进行了代入，并进行了测算，符合了客户方所能承受的薪酬总额增长范围。最后，为了体现薪酬的长期激励性，项目组设计了薪酬晋升的条件，为员工薪酬的晋升打开了通道。