工作的物质环境和薪酬福利的好坏，与员工的生产效率并非有明显的因果关系。相反，员工的心理因素和社会因素对其生产积极性的影响颇大。这一观点已经在国外许多企业的管理中得到证实，并一直影响至今。
美国福特：公司财产可以私用
2000年初，美国福特汽车公司曾做出一项决定：公司将陆续为其全球36万名雇员配置家用电脑、彩色打印机，并且每人每月增发5美元的无限制上网费。员工可以将设备搬回自己家中使用而不受公司的任何监督和限制。3年后，所有硬件系统的产权即归员工个人所有。
为此，有人专门为福特公司的这一决定算了一笔账：如若福特公司在一年内为所有员工配齐家用电脑的话，即使不计上网费，仅硬件系统，36万名雇员就要花上4.32亿美元(当时每套家用电脑的平均价格为1200美元)，占其1999年全年利润72亿美元的6%。
为何福特公司的老板如此舍得在雇员身上花钱呢?
公司主席比尔?福特曾解释说：“所有欲在下一世纪大显身手的公司或个人，无一例外地都需要掌握上网技术和相关技能，这就是出台该计划的缘由。” 其实，福特公司真正的目的是为了培养人才、吸引人才、留住人才。正是该公司敏锐和前瞻性的观念，才使其在近一个世纪的激烈竞争中立于不败之地，在《财富》杂志历年公布的全球500强企业中，其销售额和利润一直是名列前茅。
日本三菱：工作岗位可自己挑
日本三菱商社曾经出现一个怪现象：公司人才济济，在日本首屈一指，但销售状况却是业绩平平。后来，老板终于找出了问题的症结所在，原来是公司有不少人不满意自己的岗位，也不适应所在岗位，因而发挥不了自己的专业特长和聪明才智，进而影响到工作积极性。
为此，公司对人事制度进行了改革，先是公布各部门的缺职，所有员工都可以毛遂自荐，自主申请选择工作岗位。并在每年12月至次年元月接受申请，2、3月组织审核确定，4月就上岗。几年来，已有数百人根据自己的爱好和特长调动了工作岗位，加强了技术、直销情报等重要部门的力量，结果工作效率大大提高。
日本京瓷：人人都是主人翁
日本京都制陶公司有一套闻名于世的管理方式，人称“变形虫式管理”。公司把每十二、三个人组成一个小组。每组都要算出自己的原料采购费、设备折旧费、房租等各项经费，然后据营业额和利润，计算出单位时间的附加值。从作业流程中前一个小组购入材料，扣除所耗经费，再根据把加工后的产品卖给下一个小组的销售额计算出利润，从而算出每人每天所创造的附加值。该管理方式给我们的启迪就是管理的关键是要落实员工的主人翁意识，让员工在自己的岗位上当家理财，辅以合理的绩效挂钩机制，做到责、权、利的统一。