薪酬设计探析

　　薪酬是一个古老的话题，自从有了劳资关系的产生就有了薪酬支付的概念，在千百年来的人类历史中，劳方和资方都会在酬劳支付方面不断纠结着:资方总会认为我付的钱多，但得到的劳动成果少;相反的，劳方也总是抱怨自己做牛做马辛辛苦苦劳动换来的报酬总是少的可怜。怎么才能让劳资双方都满意呢?于是就产生了薪酬设计这样一个专业的话题。
　　
　　目前，薪酬设计是人力资源管理领域的一个重要模块，也是企业管理的重要的基础管理内容之一。无论是企业界还是咨询界，管理者和咨询顾问都对此倾注了大量的热情，并且发明了无数的专业术语。打开任何一个有关薪酬的资料，都会看到等级工资、职务工资、岗位工资、技能工资、薪点工资、层级工资、宽带薪酬、宽幅薪酬、绩效工资、浮动工资、固定工资、基本工资、奖金、提成、佣金、股权、期权等很多的描述工资的概念，众多的概念和说法，使读者眼花缭乱。更有甚者，不同资料对某一概念的解释会大相径庭，这就更使读者更是无所适从。为解决这个困扰大家的问题，笔者结合自身的人力资源管理工作和从事人力资源管理咨询经验，且对薪酬设计有关的概念和实务试做梳理。
　　
　　薪酬结构
　　
　　就一般企业来讲，薪酬是由劳动者的现金收入和非现金收入两部分组成的。现金收入包括工资、奖金、津贴、福利、长期激励;非现金收包括工作本身、工作环境、企业形象让对劳动者感觉到价值的因素。
　　
　　津贴属企业的特定产物，每个企业不尽相同，此处不讨论;福利的主要组成部分是社保和住房公积金，国家对这两部分明确的规定，其它福利就是企业的特定产物，此处也不做讨论。此处重点讨论一下出现形式最多，也最让大家迷惑的工资和奖金这两项内容。
　　
　　工资一般由固定工资和浮动工资两部分组成，固定部分一般称为基本工资，浮动部分则根据劳动者所处的职务系列的不同分别被称为绩效工资、奖金、提成、佣金等。说到这儿，不得不说绩效工资的概念。绩效工资是从西方国家引进的一个概念，其本意是根据劳动者特定时期(一般是一年)工作绩效的表现进行绩效调薪，也就是根据绩效表现对劳动者的基本工资的数额进行调整的一种方式。但是目前在国内企业界，这一概念已经发生了很大的变化，实质上已经演变成了浮动奖金，一般是按基本薪酬一定的比例确定数额，按照劳动者的绩效完成情况进行发放，这一部分的变化不会影响基本工资的变化。另外，绩效工资涵盖的范围也变得越来越大，我们也习惯于将计件工资、提成工资、佣金也都称作绩效工资。随着绩效管理概念深入人心，劳动者对绩效考核的理念也广泛接受，同时看到我国企业对绩效工资制度这一提法已约定成俗，笔者建议以绩效工资制度作为当下广泛应用的新型工资制度，以有别于原来的岗位工资、技能工资、契约工资等概念。
　　
　　薪酬制度
　　
　　在梳理薪酬制度之前，我们首先要明白我们为什么付薪。付薪因素一般包括四个:为岗位付薪、为能力付薪、为绩效付薪、依据社会薪酬付薪。对应不同的付薪因素，企业中常见的薪酬制度包括岗位工资制、技能工资制、绩效工资制、契约工资制。顾名思义，就可以看到各种薪酬制度设计依据的主要依据:岗位工资制薪酬设计的主要依据就是岗位价值，一般适用于企业的管理者;技能工资制薪酬设计的主要依据是劳动者的技术水平和工作能力，像专业技术人员、技术工人就适用这种制度;绩效工资制薪酬设计的主要依据就是劳动者的工资绩效，一般适用于生产一线的操作工人和销售人员;契约工资制薪酬设计的主要依据就是劳动者的社会薪酬水平和谈判能力，一般适用于社会稀缺人才(企业家人才、高端技术人才)或极易获取人力资源(保安、保洁等)。
　　
　　薪酬策略
　　
　　为保证吸引并保留到足够的人力资源，不同业务性质的企业，不同发展阶段，处于不同城市的企业需要确定不同的薪酬策略。
　　
　　企业薪酬策略和企业业务策略密切相关，并且要能够很好的支持企业的业务策略。对采取技术领先策略的企业，一般需要制定领先的薪酬策略，并加大薪酬对研发技术人员的倾斜，用具有竞争力的薪酬水平来吸引和保留高端技术人才，从而保证企业的核心竞争力;对于采用低成本业务策略的企业，薪酬策略同样聚焦于降低企业的薪酬成本，尽量以较低的成本获取人力资源;对采取贴近客户策略的企业，要将直接服务客户的员工的薪酬设计作为倾斜重点，保证内外部客户的满意度，从而保证企业的业务增长。
　　
　　薪酬的功能及组合
　　
　　在各种薪酬成分中，基本工资和福利津贴主要提供稳定员工的作用，绩效工资产生短期激励的作用，期权、股权等方式主要产生长期激励的作用。要想发挥薪酬的激励作用、引导作用、约束作用，就要根据企业的不同发展阶段和企业的薪酬策略来确定企业的薪酬制度，从而保证企业的人力资源支撑。对于初创期的企业，为了吸引人才，迅速开展业务，一般需要高标准、高弹性、低保障的薪酬设计;对于成熟期的企业，一般需要高稳定、低激励、高保障的薪酬设计。另外，为了产生企业期待的引导和激励和约束作用，一般会对高管和高收入人才采用年薪制，并且在薪酬设计的时候会将他们的浮动工资的所占比例设计的较高，一般会超过占总薪酬的50%甚至60%以上，并对浮动部分延期发放，以免高管人员在高激励之下产生短期行为，损害企业利益。
　　
　　薪酬的发放
　　
　　薪酬发放按照发放周期一般会分为年薪制、月薪制、周薪制、日薪制。薪酬的发放周期越短，其短期激励的作用越明显。
　　
　　薪酬设计的难点
　　
　　历史影响
　　
　　对于国企来说，有大锅饭的历史和原来国家规定的工资制度背景，要实现原来的职务工资制度向绩效工资制度的转变。对于民企来说，我国民营企业只有30年的发展历史，很多企业还处在快速成长期，薪酬管理体系不健全，薪酬设计和发放随意性大，薪酬概念和发放方式十分杂乱。因为薪酬设计每一个员工的切身利益，如何在新薪酬体系的设计中消除企业历史的影响，是难点之一。
　　
　　薪酬调查
　　
　　通过买薪酬数据高薪酬调查，虽有一些调查公司声称自己有海量的薪酬数据库，可以帮客户提供行业、地区、竞争企业的薪酬数据，但就这些数据的信度而言，存在很多的问题。通过企业自己收集本行业本区域的薪酬数据，一方面企业间会互相保密，很难得到全面可信的薪酬设计。另一方面，中国企业岗位设置的标准化程度不高，企业存在大量因人设岗的现象，由于各企业岗位职责的设定缺少可比性，从而导致得到的岗位参考薪酬标准出现偏差。
　　
　　岗位价值评估
　　
　　不同的顾问使用同一种评估工具对同一个企业评估出来的结果可能大相径庭，这主要和对评估工具的应用培训情况和评估委员会的委员对个岗位的工作了解和熟悉情况有很大关系。初级顾问往往在评估的时候简单培训一下工具，然后把岗位说明书和评估手册发给评估人员，让大家回去评估，指定时间收回，然后把评估分数汇总统计了事。这种方式是无法保证评估效果的。要做出好的评估，需要评估委员会投入大量的时间和充分的讨论。在评估过程中，对评估分数偏离率大的岗位要充分讨论，然后重新评估，直至所有委员的评估分数达到可接受的偏差范围内。这种讨论过程能够让每一个委员明白这个岗位价值的由来，实际上也是让评估委员会委员接受评估结果的过程。只有大家真正接受了评估出来的岗位价值，才可能在薪酬体系中充分应用，否则会成夹生饭，在薪酬标准设计的时候还得找回来。
　　
　　试算套薪
　　
　　通过岗位价值评估，可以得到岗位等级表，在岗位等级表的基础上，根据薪酬调查设计出来的薪酬曲线，我们设计出企业的薪酬表试算表，当我们按照现有员工岗位套入薪酬表的时候，就会发现对某一人来讲会产生变化。一部分人肯定要面临降薪的问题，这种事情对谁都是残酷的，对这部分人要单独沟通，尽量让其接受改变。同样涨薪的人也会出问题，那就是涨的多少的问题，有些涨的少的就会感觉不公平。为了保证薪酬改革稳妥进行，对薪酬调整涉及面广、涉及薪酬变化人数比较多的企业，笔者建议采取小步走、逐步完善的办法来实施薪酬调整。可以制定出三张薪酬试算表，每年都在上一年的基础上进行相对小幅度的调整，使薪酬调整成为一个渐进的过程。
　　
　　固定薪酬的设计
　　
　　以固定薪酬为主的人员的薪酬好定，高层管理者的年薪中固定薪酬和浮动薪酬的比例相对比较好定，管理人员的定薪酬和浮动薪酬的比例一般为8:2或7:3;后勤服务人员的固定薪酬和浮动薪酬的比例一般为9:1或8:2。但以浮动薪酬为主要收入的员工的固定薪酬比例相对来收比较难定。这类人员主要是生产操作工和销售员。在设计薪酬时要充分考虑固定薪酬能吸引人、留住人，又不能养懒人。有些企业把这些人的固定薪酬设计为预期工资，按月按一定数额固定发放，但要在年底进行统算，多退少补，从而保证薪酬总额的控制。
　　
　　综上所述，薪酬设计与企业管理一样，兵无常势、水无常形，但我们在进行薪酬设计时要基于企业业务策略制定薪酬策略，根据薪酬策略和薪酬调查设计薪酬曲线，依据薪酬曲线设计薪酬总表，依据岗评结果确定岗位等级和薪酬等级，最后根据员工的历史薪酬调整试算薪酬表，并分步逐渐完善薪酬调整，达到薪酬真正发挥出激励作用、引导作用和约束作用。
　　
　　薪酬设计变化多端，在此抛砖引玉，请各位看官拍砖。