国企薪酬设计十项要领

　　在新的经济形势下，国有企业的分配制度改革注定要求在承认历史的前提下，寻找最优的解决方案。
　　
　　国企薪酬变革难题
　　
　　现阶段，国有企业在薪酬管理方面的典型问题包括：
　　
　　(1)付薪依据不科学。多年以来，国有企业的付薪依据是级别和资历，收入水平与行政等级和工作年限成正比。现代薪酬体系的基点是按岗位价值付薪，在此基础上结合业绩、能力等方面的因素。大部分国企干部特别是中、基层干部对此难以接受，行政层级的影响仍然存在且根深蒂固。
　　
　　(2)内部层级差距小，平均主义倾向突出。为了保持团结，避免冲突，大部分国企仍然采取较小的层级差距。这种差距体现在固定工资，也体现在绩效奖金的分配上。
　　
　　(3)多种身份员工并存，薪酬差异巨大，并轨难度较大。国有企业较多地采用聘用制、劳务派遣制等用工形式，并且对上述人员采用与市场水平一致的薪酬标准。这种方法在一定程度上缓解了薪酬总额的压力，也为企业引进了急需的人才。但是，企业内部也形成了不同的受薪群体，造成不合理的分配局面。
　　
　　(4)职业发展通道单一。多年来，国有企业主要的职业发展通道是行政通道，而行政职务的构成是金字塔形，越向上机会越少。为解决员工的发展和待遇问题，许多国有企业不得不采取变通的方法，例如，设立较多的副职、助理，让无职务的人员享受XX级待遇，设立调研员、巡视员等非实职岗位等等。但这些方法都是治标不治本，没有从根本上解决千军万马挤独木桥的问题。就薪酬体系而言，绝大多数企业没有针对行政层级之外的其他薪酬通道，对专业人才的鼓励最多也是体现在专业津贴等临时性措施，还不是真正意义上的多种薪酬通道。因此，许多专业骨干最终还是要走回到行政通道。
　　
　　(5)绩效考核不严格，难以与薪酬实现有效联动。目前几乎所有国企都实行了绩效考核。考核的情况大体分为三种：第一类企业主要实施财务目标的考核，对业务部门考核财务目标，其他部门取业务部门的一个系数，对于员工采用360度评议，这类企业大概占到国企总数的30%~40%；第二类企业则导入了比较严格、规范的绩效考核制度和流程，实施全员的战略绩效考核，这类国企大约占到10%~20%；第三类企业的考核则基本流于形式，半年或年底简单填表评价一下，大多数企业甚至不知道要在考核周期开始之前确定目标，而坚持认为只有季度、半年末的填表才叫"考核"，这类企业大约占到40%~50%。在这样的情况下，往往是管理团队讨论确定员工的考核系数应该是0.8、0.9或者1.1，具体到部门或基层，轮流坐庄或平均主义的情况更是比较普遍。绩效考核的结果不能全面体现员工的贡献和表现，绩效工资自然也不能起到有效的激励作用。