应届毕业生人力资源网讯
随着公司的不断发展，公司领导意识到公司管理体系需要提升，于是在2005年引进管理咨询公司进行公司流程再造。遗憾的是管理咨询公司并没有完全履行职责，导致在管理体系上旧的已经打破但新的尚未建立起来，公司管理体系并没有得到有效运用。
在流程改造前，公司领导曾经承诺改制后调整公司员工工资水平，对高管层和主管层采取年薪制，职员以岗定资。然而改制后高管层和主管层早已实施年薪制，员工的层级工资制方案由于高层的意见不统一，一直没有出台。
日前，由于近期生活物价上涨较快，公司高层启动涨薪计划，结合原来咨询公司尚未完成的职员工资结构调整方案（两年前公司变革之前咨询公司在没有准确调查情况下做的岗位价值评估），对公司员工岗位工资进行普涨。公司领导的总体要求是控制一定的比例，而且岗位工资采取的是宽带薪酬，一岗多薪制，但公司的拨款控制在每个岗位的中间水平。
部门人员都感到十分不公平，涨薪幅度比较大抱怨没有达到自己应有的水平，涨薪幅度比较少的抱怨涨的太少。还有没有涨的和降了岗位工资的还抱怨自己的工资水平低了。工作做得多了的感觉工资少拿了，工作干得少的认为自己工作很重要，不应该是这个水平。总之公司上下怨气冲天，人力资源部部长办公室门庭若市，搅和的正常办公都无法开展。涨工资本来是好事，结果变成愁事。
愁点之一：人力资源部作用的节点似乎在“薪酬”上，很多时候很多事情都是围绕这个而展开。但是从事HR的绝大多数人都知道薪酬并不是人力资源部所掌控的。
愁点之二：薪酬设计都应该有一个系统的考评、职位评价、绩效考核之类的前提，而这个前提领导并不充分认可，领导认可的是咨询公司的评判，而这种评判是建立在咨询公司对企业不是十分了解的情况下作出来的，领导为了寻求内部的公正与公平采取“外来的和尚会念经”的具体做法，但是忽略了外来和尚对企业的了解程度、
您认为A公司人力资源部部长应该如何在领导、同事、员工之间去平衡职员工资结构以及做好A公司的工资合理分配与调整呢？
A公司是内地一家有近50年历史的制造企业，经过近几年的快速发展，A公司整体生产技术得到有效更新，产品得到有效升级，员工人数随着公司规模发展也急剧增加，由原来的3000人上升到7000多人，员工队伍在增加而管理部门人员并没有按比例增加，管理人员现在的工作量是原来的几倍甚至十几倍。