下面是应届毕业生人力资源网为大家整理的《薪酬体系战略转型》文章，仅供参考。
以薪酬推动战略转型
某民营大型仪器集团希望进军一个新的业务领域，老板从市场上招聘了一位子公司总经理。当时，老板期望该总经理与其他子公司老总一样，拿30万年薪，但这个职业经理人提出要100万，老板进军新领域心切，一口答应了。结果新总经理就任后，没到3个月就被炒掉了，原因是此人在集团里工资大大高于同级别经理人，而3个月过去了，他所负责的新业务进展不大，引起其他人的心理不平衡。
据联想相关人士透露，2005年在PC市场上对阵戴尔扳回一局的联想，是典型的借助合理的薪酬战略体系打赢了战争。2002～2003年间，当时面对戴尔直销的来势汹汹，联想要调整业务战略，战略转型，大力发展面对大客户的直销业务。然而，当时联想的薪酬体系只适应渠道销售业务，其人才结构上，也是以管理开拓渠道客户的人才见长，拥有大客户谈判沟通经验、开拓能力、适合做直销的人才不足。联想一方面从原有人才中挑选总监、经理，让他们急速提升，另一方面，需要从外部市场吸引人才。但从外部吸引的人薪酬远远高于原有内部的人，吸引外部人才就打破了原来的薪酬平衡，可能引起内部冲突。
怎么办？联想于是开始按行业、客户、渠道等类别，重新梳理内部岗位，评估岗位价值。招聘人才从哪来？同时到外部市场挑选15～20家可能是人才来源的目标公司进行参照。通过具体数据分析，联想改变了原来的点状薪酬体系，引入“带宽式”薪酬解决方案，使同一级别的人，有一个薪酬带宽和变化幅度，即根据相关绩效、经验、胜任能力等多种指标，把岗位分为多个级别，每个级别又有多个层次，如第7级可有7+、7、7－等。这种更具包容性的“带宽、带级”式薪酬设计，使外部竞争性和内部公平性保持一致。当时确定了2年左右的过渡期，2年过去了，从业绩来看，联想已经顺利地推进了它发展大客户的直销业务战略。
1999～2001年，屈云波在为科龙做营销咨询及后来进入克隆担任营销副总期间，也成功地利用薪酬战略调整，使科龙由生产导向型企业，向营销导向型企业转变。1999年以前，科龙的营销、营销支持系统、研发、行政4个系统，不分职务系列，所有人员只要职位级别一样，薪酬就一样，以致大家都不愿到一线去做营销。屈云波进驻后，薪酬向营销系统倾斜，岗位价值序列中，营销排第一，营销支持系统排第二，研发排第三，行政排第四。薪酬政策调整后，科龙内部人员纷纷希望到营销系统去，很快把科龙由生产导向转变到营销导向。
构建跨国企业的薪酬体系
在全球经济一体化环境下，越来越多跨国公司进入中国，也有越来越多的中国企业走向海外。与此相适应，企业员工也越来越多元化，仅中国本土，就有内地人、港台人、新加坡人、马来西亚人、美国人、欧洲人，等等。
事实上，在各地员工薪酬差异的背后，是跨国公司的薪酬架构。跨国公司在其全球薪酬架构下，某个具体职位整体薪酬水平一般会根据每个国家的竞争情况制定，但总体上，其实施的策略是全球薪酬的一体化。这种策略一体化体现在3个方面：一是基本激励导向一致，即在有限的成本范围内，吸引到合适员工。二是外部竞争性和内部公平性以哪个为主要导向，全球是一致的。三是全球的薪酬组合是一样的，工资等级也一样，如总部15级，全球也是15级。
总部员工在派遣人员到发达、次发达、不发达国家时，工资落在哪个级别，不论该员工在哪个国家，均是一样的。所不同的是，各国福利的差异不同。差异遵循的原则是：
首先是合规性，即遵守所在国的法律法规。其次是依据权威中介机构提供的地区生活差异指数，在福利上给予生活补贴，目的是保证其生活水平不低于原来的生活水平。如派驻员工到非洲，生活水平可能低一些，工资定在某一个级上时，工资不变，但会给他艰苦津贴。又如，从中国派遣员工到发达国，以本国比较在国外生活指数差异有多少，补差即是多少，补贴主要在日常生活的住房、交通等方面，如公司负责住房、提供车，还有海外的紧急救助等，而法定的基本福利保障跟着所在国走。
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