应届毕业生人力资源网讯 1、对行业大势、企业发展阶段的总体判断。
这句话说起来容易，做起来难，但也分为不同层次，不同发展阶段的企业可以从不同层次着手。一种是老板的感觉：这种感觉也并非毫无根据，因为毕竟很多老板在行业内浸淫多年，能够对行业大势作出一个基本判断;也必须承认，这种感觉往往是不可靠的，很多老板或许说行业爆发、公司跨越好多年，但始终没有爆发、也没有跨越。而另外一种则是的战略分析：很多中小企业的精英团队在季度、年底年初都要进行一次经营检讨和战略分析，这种分析是非常必要的，公司内各个层面都从自身角度提出一些判断，作为决策的依据。当然如何能够结合结构化的战略分析方法、行业数据和企业经营数据，进行严谨的分析能够进一步增强可靠性。
有一个现象非常说明问题。不管VC们怎么说投资就投资创业团队，但不可否认的是VC对于行业大势的把握的准确，一波投社交网站、一波投视频网站、一波投团购网站。当然大多数行业不会像IT这般变化迅速，但把握住大势无疑是一切的前提。只有大势明确、战略清晰，然后企业才会清楚下一步怎么走、走多快、投不投、投多少。
2、建立初步的公司经营预算体系。
预算体系是大多数中小企业所缺乏的，正如上面所分析的那样，很多中小企业对于明年利润、销售额根本没谱，全靠拍脑袋、拍胸脯，这样在确定销售人员的提成比例的时候自然难以精细化。一开始可以从较为简单的形式开始，从利润目标倒推得出各方面的投入及成本，在这个过程中确定销售额与销售人员薪酬之间的关系。
3、建立订单利润核算与控制机制。
制造类企业比较容易控制价格和利润之间的关系，而对于高科技服务业由于价值创造过程复杂，反而难于准确核算一个订单的利润;而对于所有企业，都面临着一个难题，公摊费用不可能完全“摊”到每一个订单之中。也就是说，企业可能面临着一个尴尬的境地，签了单子、却赔了钱。因此，企业应当建立起订单利润控制机制，首先要尽量精确地核算每一个订单的利润，要建立核算方法和规则;其次，要通过企业内部的订单审批流程进行控制;还要将利润核算纳入到销售人员的考核之中——很多企业也核算订单利润，但对销售人员却用回款额之类指标进行考核，这无形中造成一种结果，只要签单、就有提成，销售人员想尽办法要通关、签单而不管订单是否有利润，这是必须扭转的。
4、针对销售人员薪酬进行测算。
按照年初确定的薪酬体系对销售人员在目标完成的不同水平上的薪酬数量进行测算，这是薪酬设计的一个必要环节。一般企业都会进行上述测算，但往往忽略是一个问题：在激励方法确定的情况下，销售人员薪酬主要取决于销售目标是否能够确定的较为合理。
5、合理确定销售目标。
合理确定销售目标，需要企业经营团队对市场的准确判断与把握，这是一切的起点，即使上面所说的预算体系，也需要大量的输入——对利润目标、成本等等的判断，如果经营团队没有这样的能力，显然合理确定销售目标就变得不现实。
再次是方法，目前有很多人提出销售目标确定的方法，比如胡祖光教授于2001年提出的基于不对称信息的HU模型;这里介绍一个简单的公式：
T=(Y-|Y-X|) * t，其中：
T—提成总额;
Y—实际完成额;
X—员工自报完成额;
t—提成比例。
其基本方法是，让员工自报目标额(X)，作为员工销售目标;根据上述公式，员工在完成实际完成额(Y)与自报完成额之间最接近时才能得到最大的提成总额(T)。
但要说明的是，这些方法都能够在一定程度上缓解目标确定过程中的博弈，但永远无法解决，关键还是要依靠精英团队的判断。有些时候，目标的确定并非判断，而要更强调依据：比如根据CRM系统中正在跟进的客户总量和潜在销售额，以及公司以往的销售漏斗成交率，确定销售目标。但这仍然是一个线性思维，即将来和过去一样;但快速变化仍然需要人去把握。
6、打破销售人员薪酬的唯提成化。
销售目标的确定往往变成一个博弈过程，公司要高定、销售人员列举一万个理由要求低定，甚至不惜以辞职相威胁;最后达成妥协。造成这一局面的原因很简单，销售人员薪酬浮动比例过大，目标高低大幅度影响着员工薪酬，因此员工对目标异常敏感。
所以，越是成熟的企业，越不强调销售人员的提成激励，因为其背后还有整个的营销体系支撑。因此，这些企业更加强调销售人员的能力：因为销售的达成很大程度上需要销售人员能够准确、充分地传达向客户传达产品或服务的价值;此外，销售过程管理也越来越重要，因此很多企业建立起完备的CRM系统，藉此完成企业对销售过程的把控，很多CRM系统都是将企业对本行业的销售流程和经验凝聚其中;最后，选对一个有成就动机、责任感的销售人员，再加上有效的培训体系，就显得更加重要。唯提成、单打一，很可能将销售人员导向到与企业对立的一边去。
最后一点，不要让那么多超额年终奖在公司出现，因为这可能表明公司的经营还存在很多意想不到的东西。而公司的经营管理过程不要有太多的意外发生——哪怕这些意外都是惊喜，这表明公司走上了良性发展的轨道。在快速变化的环境中，对于经营管理而言，“一切尽在掌握”的确不太现实，但掌握得越多越好。
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