从来没有一个时代像今天这样，高管薪酬问题会变得如此复杂。一方面是企业对精英人才渴求强烈，要求企业必须建立具有吸引力的薪酬激励机制;一方面则是不断投票反对薪酬方案的股东、监管部门频出的新规以及反对声日益高涨的公众，表现为外部环境的巨大压力。如何在二者之间实现平衡，正考验着企业的智慧。
实际上，无论就薪酬水平还是复杂度而言，境外金融企业在所有行业中一直居于领先地位，其面临的问题也极具全球性和代表性。因而，以境外金融公司为代表的全球领先企业在薪酬决策、结构设计、股权激励、信息披露等方面的新智慧、新思路和新实践，尤其值得中国公司借鉴。
薪酬决策机制：究竟谁决定，如何定?
薪酬决策机制在所有因素中对高管薪酬有效性的影响是最直接的，境外企业在高管薪酬决策中虽然或多或少也存在一些问题，但其科学的评估方法和多方的参与制衡，依然值得境内企业借鉴。
充分发挥薪酬顾问的作用。境外实践中，高管薪酬一般由董事会或下设的薪酬委员会来决定。薪酬委员会具备较高的专业技术水平，其背后还有长期薪酬顾问的随时支持。以瑞银(UBS)为例，每年高管薪酬设计伊始，都会由独立薪酬咨询顾问从公司规模、产品与业务范围、地域范围、总部位置、人才竞争、人员及薪酬战略六个维度严格筛选对标公司，对其薪酬水平与结构进行详尽分析，使之能够为薪酬委员会提供详实全面的数据来支持其作出合理的决策。
除了薪酬数据，薪酬顾问还会随时与薪酬委员会分享高管薪酬的一些新趋势新做法，使之拓宽视野，提高薪酬方案的有效性。
与境外相比，国内很多企业在薪酬决策机制建设上还是有很大差距的：许多企业并没有专门的薪酬委员会;有些企业虽然设立薪酬委员会，但其成员缺乏在薪酬激励方面的专业能力;还有许多薪酬委员会凡事听命于董事长，最后实际上仍是高管自定薪酬，严重影响高管薪酬方案的有效性。
赋予股东更多的话语权。其实不仅在境内，薪酬委员会独立性不强，高管自定薪酬的情况在境外也会发生。为了有效应对，欧美国家通过《多德——弗兰克法案》引入“薪酬话语权”(say on pay)规定，要求企业将高管薪酬提交股东投票。随着股东的非约束性投票权逐步应用之后，近期公司高管薪酬方案(如花旗、巴克莱等)遭遇股东否决的案例不断发生，例如因遭到股东投票反对的压力，巴克莱CEO表示会放弃2011年一半的奖金。不仅如此，部分国家甚至考虑从法律上赋予股东否决高管薪酬的权利——如赋予银行投资人法定权利否决“道德上不成立”的高管薪酬。
对中国而言，可以充分借鉴这一思路，比如说完善《公司法》，允许上市公司股东对不合理的高管薪酬提出质疑，要求召开股东大会重新表决。
薪酬结构设计：如何更好挂钩真实业绩?
受制于人才市场充分而激烈的竞争，公司很可能为高管们提供高薪，高薪不代表必然不合理，问题的关键在于这些高薪是否充分反映了高管所承担的职责以及公司的真实业绩。为了达到这个目标，境外优秀企业在薪酬结构设计时一般从两个方面展开努力。
通过中长期激励强化薪酬的股权支付和递延支付。仍然以瑞银为例，其高管薪酬主要分为两个部分，即固定薪酬和奖金。其中40%的奖金为现金支付，按照“60%：20%：20%”的比例分3年递延发放;60%的奖金为股权支付，分别通过“业绩股票单位计划”和“高管持股计划”在3年和5年后逐步归属。从长远来看，股权支付使高管手中持有的大量股票能够伴随公司未来业绩变化不断波动，而递延支付则为未来薪酬兑现时公司根据业绩对其进行调增或扣减预留了空间，从而共同确保薪酬与真实业绩的长期关联。