随着竞争的日益激烈，组织对内部资源的调配能力和对外部机会的把握能力就成了企业之间竞争的重要筹码，竞争趋势的变化推动着组织机构由职能型向网络型、时效型演进。组织策略的变化导致结构的变化、文化的变化，企业的薪酬体系就要随之进行相应的革新。
传统的薪酬设计方法包括目前比较通行的要素记点法、要素比较法都是基于稳定的组织架构、明确的岗位职责基础之上的，即并非一种完全动态的评价体系。更多是对固定的职位评价，对任职者的考量因素相对较少，调整的灵活度也有一定的限制。在新型的组织结构和企业文化的变革中，多角色人员的薪酬设计就成了越来越突出的问题。
案例：
某高科技公司的研发工作是以团队形式运作的，根据市场反馈的情况和机会点，临时组成项目开发小组。这里面的人员往往是一身多职，王君是某职能线的员工，但在最近一年来，基本都是在各项目小组中工作，最多时，他同时在四个项目中担任不同的角色。在访谈过程中，王君一直觉得自己太辛苦了，可报酬方面却不尽如人意，自己承担了这么多项目中的角色，可工资待遇一点都没有反映出来。
对人力资源部门的访谈得知，现在缺乏对这类人员明确的衡量标准，在新酬设计时，只能按原来的职位评估结果进行。
案例中的这种情况在现今的许多高科技企业中非常突出，这种多角色人员的薪酬不可能完全依靠原有的职位评估的方式进行设计;同时，一些理论提出的完全基于能力的薪酬设计由于其天然的局限性(操作难度大、企业成本高等)，不能彻底解决案例中的问题。
针对以上出现的多角色人员的薪酬问题，我们建议在职位的工作内容和任职者本人之间进行综合考虑，即工作内容与任职者的结合。可以用角色的概念进行分析，设计薪酬体系时分三步走：
一、对职能线部分用职位评估的方式
企业的组织架构不管是网络型、矩阵型，还是时效型，都是基于职能线的基础上，根据外部的机会点进行临时的资源调配和整合，从各资源线调集人员形成项目小组。员工在项目中的角色与他在职能线部门的职位具有较大的相关性，这是一个客观的基础。在企业招聘人员时，通常会先按职能线聘用，再根据工作表现分配到项目组工作。
因此，对这部分人员的薪酬可以用职位评估的具体方式进行。目前，业界职位评估的几种通行方式对人力资源工作者而言都是比较熟悉的，这里就不一一赘述了。
职位评估是针对具体的职位，对组织来说具有相当的稳定性，但基于职位评估的薪酬体系只关注对具体的工作职责负责，是相对静态的。没有强调员工任职能力的提升，特别是多角色对任职者能力的要求，以及任职能力的不同对业绩贡献的程度。下一步就是将多角色人员的能力部分体现出来。
二、能力评估方式
基于能力的薪酬体系关注员工能力提升，能力要素是薪酬评价的一部分。在处理多角色人员的薪酬时，鼓励他们在知识、技能方面不断提高，倡导员工的自发学习，从而形成内部的学习型团队。能力评价的前提工作是要对该部分多角色人员的能力要素进行提炼，对企业的发展最关键的员工能力要素有哪些，同时涉及到能力要素的界定和等级划分问题，这部分内容界定不清楚，就会动摇整个能力评价体系的基础。界定工作需要企业各个层面的人员特别是相关的多角色的任职者做大量的工作，否则就会影响后续的一系列要求。
例如，某公司界定的研发类项目小组的人员能力要素，其中一项是归纳思维，具体的等级划分如下：归纳思维
有能力确认那些不明显相关的事物的规律或关联，在极为复杂的情况下，确定出关键或潜在的问题。包括运用创造性的、概念化的或归纳性的推理方法。
1.运用基本规则：运用简单规则(“经验法则”)、常识、和自己过去的经验确定问题所在。对目前情况与过去情况一模一样时可立刻明白其关键所在。