年终奖是辞旧迎新之际绕不开的一个话题。某汽车公司年底发27个月薪水的消息在论坛和微博上疯传，甚至有人计算出，包括每月发的双薪在内，这家公司的员工全年可能挣到63个月的薪水，这一消息立马找来了无数的“羡慕嫉妒恨”。
而新浪微博上，禹晋永说：“今天提前给员工发放年终奖，我讲到要让大家充分把公司的利润分享，元旦节后我们就放年假，和往年一样正月十六后再上班，大家欢呼雀跃奔走相告;一个小姑娘哭了，我问她你是嫌年终奖少还是……她说都拿到6位数了，没有想到这么多，所以激动得哭了，人事总监悄悄告诉我，她是拿得最少的。”这条微博引起了众网友的疯狂转发，有网友甚至表示“禹总考虑下收购我们公司吧!”
对于很多职场人士来说，年终奖作为一种福利，能够很好地体现公司对于员工的关怀程度，甚至对于员工价值的认可度。而对于公司来说，“年终奖”也是一种策略，用得好了，团队会很有凝聚力，然而用多少，度却还得看企业实力。本期，本报特约三位人力资源管理专家，从薪酬成本控制的角度，为企业分析一下，如何用好年终奖这把“双刃剑”。
名词解释
薪酬成本：薪酬成本管理是由薪酬预算、薪酬支付、薪酬调整组成的循环。薪酬预算是组织在薪酬管理过程中进行的一系列人工成本开支方面的权衡和取舍。
如何做好一份薪酬成本计划?
过泓：薪酬成本包含了基本工资、津贴、提成以及其他一些软性福利。对于企业的HR来说，薪酬成本控制是对于HR制度精细度的要求，好的绩效制度是能够为公司节省成本的。
梅法平：一份好的薪酬计划不仅要从成本角度考虑做到适当控制，而且应该考虑到回报问题，例如员工满意度是否提高，关键人员的满意度是否得到持续激励保持，增加的部分是否有利于经营中的关键价值链发挥更多价值，是否带来更多的业务回报等。
看人的角度应该多样化，社会发展的文明程度决定了我们不能把人只看做成本，混同材料价格一样对待，对一个人的付出固然重要，一个人的成长所需要的环境，及一个团队发挥创造力和战斗力所需的平台搭建更重要，回报更加不是1+1等于2的关系，而是可能弄不好等于负数，弄得好，几何数级的战斗力增长。
因此，激励不等于薪酬成本，范围还包括精神层面的、物质层面、环境层面的、信息符号层面等，成本要控制，但更要着眼于未来的成长性投资，等到产出了后，员工的成本付出也就赚回来了，还可以再重复投入，这是个良性增长机制。具体来说，消费性成本与投资性成本比例为6：4或5：5是比较合理的，这里要排除还历史欠账的情况。
企业按阶段制定薪酬成本计划
过泓：针对企业所处的阶段不同，薪酬成本的制定也不尽相同。对于一家刚成立的公司来说，人力成本的效益还没体现出来。而等公司达到一定的规模，人力成本的敏锐度就要推高。在薪酬调研中有一个75分位的概念，即高于市场平均水平的工资最有竞争力。从统计学的角度来说，比如，10家公司的同一职位，其中有5家给出的月工资都是5000元，可以认定5000元为一个中位值，而有25%的公司的月工资是超过5000元的，达到了7000元，那么这25%的公司就会很有竞争力。
薪资的架构与企业的规模也有很大关联性。公司的规模不同，其关注的内容也不一样。500人规模以下的公司，更多地关注如何降低人力资源成本;500-999人规模的公司降低人力资源成本是其重点，而这类企业同时还在考虑如何留住高素质人才;1000-2499人规模的公司，则可能更关注福利层面上的薪酬成本。而当公司达到巩固期时，其所制定的薪酬策略就不会很冒进，会停留在70-75分位之间，并通过设置一些长效性的激励措施来稳固。
梅法平：多样化的福利手段，要看企业的发展阶段、规模、人员的构成。成长性不高且人员很少的企业，多样化福利管理显然成本不小，首要任务是在老板“如师如父”地领导下开拓业务，还没有必要制度化、专业化管理。到中等阶段、中等规模，人数有五十人以上的，年利润10%以上的稳定回报的时候，就应该专业制度化管理，而不是求存求变，朝令夕改。