在一个动荡多变、整体经济下行的年代，运用“守货”、“固志”和“补气”，来贯彻薪酬管理的始终，或许有助于企业应对未来的挑战。
“货”“志”“气”
全面薪酬又称“自助式薪酬”、“整体薪酬”，由美国密歇根大学约翰•特鲁普曼博士1990年提出。“全面薪酬”的体系描述，过于复杂，我们可以从时间维度分三阶段来理解它：第一阶段是面试，大家讨论的核心是薪酬，即经济性报酬。第二阶段是入职，是雇员与组织磨合阶段，强调雇员在组织中感受良好的工作氛围和关系，感觉组织的发展前景与自己的晋升机会，即非经济性报酬。第三阶段是发展，是雇员在组织内通过努力完成业绩和达到目标，对工作有自豪感和成就感。组织成功了，也能够给雇员带来社会性荣誉。最后雇员能参与战略管理，参与自己的薪酬定义，这就是“当家作主”。
这个理解很符合中国中小型企业的情况。在中小型企业里人力资源部门的地位一般不高，由他们来贯彻全面薪酬相当困难，因此必须循序渐进。第一，人力资源部门要培养和打造自己的能力和影响力;第二，人力资源部门需要企业高层授予必要的权力;第三，人力资源部门首先要建立好自己内部的激励机制。如果自己都没有激励，如何去激励别人呢?
为了在企业，尤其是中小型企业中能够实践全面薪酬，或者说循序渐进地向“全面薪酬”发展，根据中国的管理传统，我们提出一套更易于操作的全面薪酬管理体系，叫“货”“志”“气”薪酬三步曲。“货”指经济性报酬，是合同中确定的薪酬数字。
它的制订可参考市场平均标准，也可基于企业一贯的薪酬基数，但数字本身只是雇主与雇员双方的基本契约。“志”指企业和员工共同的奋斗目标。这在合同中可能有，也可能没有。“气”指为实现共同目标所需要的条件与工作环境，一般合同中不会有。
“守货”是指企业要守住薪酬，保障雇员的薪酬不被降低。“固志”是指坚定企业的发展目标不动摇。“补气”是指消灭一切冗余的费用成本，用于创造一切有利于实现目标的条件。“守货”、“固志”、“补气”是平衡的艺术。如果企业开始为了抢夺人才，而给予过高的“货”，但因此后劲不足，没有足够实力为雇员提供足够的“气”，企业目标就无法实现，雇员也会因此感到挫败，甚至可能最终离开。“守货”、“固志”和“补气”，共同让雇员在其职，谋其事，使其有利可图、有能可为、有权可用。
“被涨”年代
2011年是中国企业普通雇员薪酬开始“被涨”的一年，也是企业高管薪酬“滞涨”的一年。所谓“滞涨”，是指薪酬停涨或涨速放缓，但工作业绩与压力却在上升。薪酬调研显示，薪酬最高行业为金融、高科技和房地产，但涨薪有所减缓。薪酬最高城市有上海、北京、深圳和广州等，这四地高管人员的涨薪幅度都未超过8%。同时，上半年有18个地区调整最低工资标准，工资增长基准线多在15%以上，而珠三角地区工人工资实际上涨在30%左右，普通工人工资都涨到每月近3000元。
薪酬现况与趋势仍然不容乐观。2008年开始的全球经济危机，在2012年面临二次探底的考验。在全球范围不能说已找到经济回暖的引擎。企业原来业务的销售额和利润率，都有可能继续下滑，而新业务发展前景不明朗，原材料成本与生产经营费用上涨，雇员离职率上升，离职主要原因就是薪酬问题。
正因为如此，普通雇员薪酬的上涨是“被”的，如果不涨，基层雇员生活会因物价飞涨而无法保障。高管薪酬的“滞涨”也是“被”的，因为如果涨，就与步履艰难的业务发展不匹配;如果不涨，中高层也会出现人员动荡。这两种“被”，在一定程度上都造成士气低落，生产力下降。