中午12点，我来到这家餐厅排队用餐的时候，看见每个员工脸上洋溢着幸福满足的微笑，一切都是那么有条不紊，没有慌乱，没有焦躁。
这是位于厦门市万达广场的“骨之味”连锁餐厅。
今天你分红了吗?
“骨之味”餐厅在厦门首创了筒骨砂锅餐厅，自2006年6月开业以来，四年时间已在闽、粤、鲁、桂、浙、苏、豫、匈牙利等开设餐厅二十余家。
当“今天，你跳槽了吗?”成为时下流行语的时候，“骨之味”连锁餐厅的员工流失率一直在50%以下。
老板罗文波也当过服务员，他带着憨厚腼腆的微笑：“我们采用员工入股分红的方式，让他们也能买得起房车。”罗文波说，“2010年6月至2011年6月的餐厅员工离职率是38.65%”。
金蝶软件中小企业管理模式研究部杨白认为，这个流动率还是偏高。虽然餐饮服务业员工流动率大多高于50%，然而同样实行员工分红的海底捞，员工流动率在2%-5%之间。
盈科律师事务所合伙人孙健认为，员工持股分红仅是留住核心人才的有效方法之一，除此，尚有企业文化认同度、自主知识产权、企业成长性、商业秘密保护、竞业限制等多种积极的和消极的方法。
对人才的渴望，和在如何能留住员工身上，罗文波也没少花心思，除了改善住宿条件，提高伙食标准，对员工进行培训，物质激励，精神激励外，“一年以上的优秀员工，可以参股，从而实现年底分红。”罗说。
杨白的分析显示，企业的制度建设起到一定作用时，领导者就要相对授权。从家长式的文化转向兄长式的文化，建立员工的责任感和成就感，给予员工成长机会，增加员工收益，建立企业合伙人制度等人文理念，降低人才流动的频率。
罗文波恰是这样的兄长式领导，他挣多少钱，首先想着与伙伴分享，他会去各个店巡视，甚至和员工一起接待客人，在“骨之味”工作的员工除了有机会参股，还有机会自己开门店。罗文波的经营哲学是，宁愿自己赔钱，也不让伙伴赔钱。如今，“骨之味”餐厅采用的钱滚钱模式，一个店一年利润可达150万元。
在“骨之味”工作的服务员小杨，今年刚刚21岁，她熟练的端盘子，招呼客人，自信而且神情愉悦。“我来这里工作2年了，去年春节，店里生意忙，我没有回家。公司给家人寄了礼品礼金。”对于小杨来说，在这里工作，不仅有看得见的升迁机会，而且是自我价值的提升。
马上就要国庆了，提起是否要回家与家人团聚，小杨回答“不知道，听公司安排吧。我爸爸妈妈知道我在这里，他们很放心。”去年，小杨被评为了优秀员工，这也意味着不久她也有资格入股公司，也有机会实现入股分红。
“懂事长”罗文波心里的账也很清楚，像小杨这样的员工，从老客户维护、服务熟练度、重新招聘三个角度衡量，留住要比新招员工每人每年节省2000~3000元。
“带走我的员工，把我的工厂留下，不久后工厂就会长满杂草;拿走我的工厂，把我的员工留下，不久后我们还会有个更好的工厂。”安德鲁·卡内基的这段话，道出了留住人才对企业无可替代的重要性。
“你不是来打工的”
在“ 骨之味” 工作了四年的李福寿，已经当上了店长。“餐厅挣得多，我们也有份儿。” 这四年里，住宿条件越来越好，老板还会跟他讨论职业发展。更重要的是，有了股份， “当家的感觉更强了”。
其实，像“骨之味”连锁餐厅这样的员工激励模式，“食味堂”、“海底捞”、“华为”等都在采用。海底捞一位不愿意透漏姓名的员工说， “ 分红”与“奖金”并不一定有本质差别，都是奖励，而且“分红”不一定比“奖金”高。但是，“分红”这个词绝对比“奖金”更有魅力。 “奖金”的激励效果和工资差不多：不给肯定不满意，给多一点也不会提高多少满意度。“但分红不一样，别人说起他们有分红的时候都特自豪”这位员工说。