我们有个管理咨询项目完成第一期的时候，装配车间的效果非常好，不仅效率上去了，工人工资也提升了很多。可是困惑也来了。
那个老板打电话给我说：我没想到装配车间的工资提升那么多，很多装配车间的员工都拿到了三千多，甚至四五千，其他车间的员工都要到那里去。他问我怎么办。
他的意思是能不能把单价调下来。他说，不是拿不出这个钱，员工的工资上去了，翻了一倍，但是他们给我创造的效益也上去了，但问题是我不能全厂都上去啊。
这个企业有将近四千人，在业内排名前三。他说：我把装配的工资调上去、不降下来可以，我承受得了，而且我很高兴，但问题是我的注塑怎么办?我的印刷怎么办?我的前工序怎么办?我们有些车间，比如注塑，它跟设备有很大的关系，我把他们的工资翻一番，我没法承受啊，因为效益不可能个个都翻番。
这个企业的情况具有代表性，我们很多企业都存在这个问题，就是员工工资涨上去了，老板不知道怎么办。
我跟他说，首先，一定要讲信用。什么意思?就是我原来承诺过员工这个单价，那么至少在承诺期间是不能变的。任何一件事都有正反两方面的效应，你现在不降，当然会影响其他车间员工的积极性，但是现在降了，那影响的就不是大家的积极性了，而是信任度了。
只要“这个企业的老板讲话不算数”这样的话传出去，整个企业的管理就失去了一个基础，就是信用。所以，绝对不能降价。
但是，可以在新产品推出来的时候，根据实际情况调整新产品的单价(他正在大量地推出新产品)，因为新产品和老产品不同，做单价调整是有理的。
实际上员工的工资上涨，有一部分原因是由于员工个人效率的提升，很大一部分原因是由于我们管理上做的改变、改善，比如前期做了很多准备工作，生产的时候不缺物料，生产顺畅了;又比如，我们把它从个人作业变成了流水线作业。这都是管理上带来的改变，不能全部归到工人身上。
但是如果对原产品的单价进行调整，工人不能理解，以为老板不讲信用。那么怎么办?可以在原单价到期以后，对新产品的单价上做一些调整，这样就不牵涉到信用问题。
最关键的是要把坏事变好事，要让其他车间的员工看到，我们装配车间员工的工资大幅度上涨、翻了一倍，是因为我们做了很多改善工作，比如工艺上的改善、控制卡的制定、管理上的改善。如果其他车间员工都能认识到改善能带来那么多利益，就会在全厂掀起一股改善的高潮，而这正是我们希望看到的。
这个老板听了我的建议后豁然开朗，按照我的意见做了调整，员工的积极性果然非常高。接下来的第二期变革，我们的改革更顺利，效果更显着了。