在当下企业经营成本持续走高的情况下，很多企业都试图加强对薪酬总额的控制，从毛巾里挤出水滴来。每到岁末年初，正是制定下一年度企业薪酬总额预算的时候，这或许也正是很多企业HR为此而痛苦的时候。
一、薪酬总额管理的死循环
（一）鸡生蛋、蛋生鸡
大多数企业最常见的薪酬总额核定方法，就是在上年度薪酬总额历史水平的基础上，根据对本年度经营状况预测，比如销售额及利润情况以及人员规模扩张、经营重点等，进行若干必要修正、得到本年度薪酬总额。
这种核定方法长时间延续，会逐渐丧失原薪酬总额基数的科学性，而陷入一种“鸡生蛋、蛋生鸡”的死循环。一些人不禁反问，上年度薪酬总额基数的科学性何在，本年度各种修正因素调整的合理性如何保证？
（二）追根溯源
在自然状态下，大量中小企业薪酬总额是一个自然累积的结果，随着企业发展、人员增加不断累加形成薪酬总额。这种自然状态缺乏对工资总额的有效控制，在企业规模较小的情况下，其弊端并不明显，因为中小企业经营者完全可以对员工工资全盘掌握；但当企业发展到一定规模时，人工成本面临失控、问题开始显露；也可能是反面，企业工资落后于市场水平，缺乏激励性。
而对于某些国有企业而言，薪酬总额源头可追溯到计划经济体制时代，大多数国有企业十余年来延续着上面陈陈相因的循环过程：年底申报下年度薪酬总额计划，要多多地争取“粮票”，否则下一年度的各项工作都无法推动，因为要在各种条件约束之下国企分配改革只能在增量的再分配上动脑筋，动存量是不现实的。
（三）简要分析
我们必须认识到，不同所有制、发展阶段的企业在薪酬总额管理上所面临的问题和目标是根本不同的。
对于民营企业而言，其追求是在企业人工成本控制与薪酬激励效果之间求得最佳平衡点；如果将薪酬看做投资而非成本的话，也就是要求企业在薪酬上每一分钱投资都必须激励效果最大化。
对于国有企业，其工资总额管理则是要从国企改革的整体背景去看待，由于突出的委托代理关系问题，国企的实际经营者往往缺乏足够动力去控制人工成本，其用人机制、薪酬管理且并不完全遵循市场化原则，因而问题更加复杂。
二、回归基本面看薪酬总额
回到基本面重新审视薪酬总额，首要的问题是弄清薪酬总额的实质是什么。我认为可以从两个基本方面理解：
一方面，薪酬总额是企业所能用于雇佣劳动力的全部资源，且其总量是有限的。换句话说，企业就只有这么多钱用于给工人发工资。但是，企业同时还面临另一个硬约束，由于企业只能被动接受外部劳动力市场既定价格，这样企业所能雇佣的劳动者的素质水平和数量也就被间接决定了。也就是说，企业只能用既定数量的薪酬、雇佣相应素质和数量的劳动者，以达成企业的经营目标。这就构成了一个硬约束。
另一方面，薪酬总额同时包含着激励机制。在既定的薪酬总额之下完成了比计划更高的经营目标，必须给予奖励，否则就没有动力去超越目标。也就是说，在前一个硬约束之上，鼓励花更多的薪酬获取较之更大的企业收益，这就是一个软约束；但显然，薪酬仍然只是“小头”，企业收益才是“大头”，这也就是工效挂钩及其“两低于”原则，即工资总额的增长要低于销售额的增长、人均工资的增长要低于人均销售额的增长
三、薪酬总额的全周期管理
明晰了薪酬总额的性质，那么到底应当如何核定薪酬总额，如何进行薪酬总额管理呢？ 薪酬总额基数核定、工效挂钩等受到特别重视，而忽略了薪酬总额的全周期管理。
（一）薪酬总额预算
薪酬总额预算是确定薪酬总额管理的起点，其方法包括：
一是通过指标控制，主要是通过工资总额比率（工资总额占销售额比率）、劳动分配率（工资总额占净产值比率）以及盈亏平衡点等确定薪酬总额的合理水平，从而实现对工资总额的控制。这种控制方式是从市场对企业产品成本要求的角度对企业工资总额进行主动控制。当然，不同行业以及企业的上述各指标的合理水平完全不同。
二是通过岗位设置、定员标准的控制实现对工资总额的控制，其思路很简单：通过对岗位设置和定员标准实现对人员总量的控制、然后确定各类岗位的工资水平，这样，工资总额很自然就被确定了。
三是对上述两种方法的综合运用。企业通过上述两类办法对内部各经营单位和部门分别实行总额预算，经营单位按照上述控制指标核定，而职能部门通过定岗、定员方式核定。其基本假设为：在公司对每个部门投入既定的前提下，给予部门内部用人自主权，即所谓的“增人不增资、减人不减资”。
第一种控制方式是一种宏观控制，而后两种控制方式则是微观控制。实行微观工资总额管理方式最大的弊端是，人力资源部门拥有了控制部门工资总额的有效手段，但是如果当部门确实存在人员增加需求的话，人力资源部门的刚性人员控制和工资总额控制可能对公司业务发展构成影响。因而，应当允许在某些情况下重新核定部门定员和工资总额，如职责、流程调整，技术更新，新业务拓展等。
（二）薪酬总额发放控制与调整
薪酬总额基数和奖励机制确定后，还必须在接下来的薪酬总额使用过程中实施控制与调整。
最基本的是工资总额使用进度控制。基本原则是，人力资源部需要根据时间进度相应比例使用工资总额，一般不可超进度使用。
然后是必要调整。企业应当根据经营状况及内外环境变化对工资总额使用情况进行调整。比如2008年金融危机来临时，大量企业削减员工薪酬就是这个道理。
（三）薪酬总额核算
每年年底要根据企业经营效果核算薪酬总额实发额。一种情况是，一般企业会在工资总额中切分出一部分，留作蓄水池、机动使用，留存到年底根据企业经营状况核算工资总额实发额，在蓄水池基础上多退少补；在年底作为年终奖金一次性使用。第二种情况则是企业用本年度工资总额实发额调整下年度工资总额，即工资总额奖惩在下年度兑现。
薪酬总额核算还要对当年度薪酬总额的使用情况进行检查，按照预算的习惯做法，如果当年度薪酬总额都未使用完毕，那么必然会在下年度核减；因此很多国有企业人力资源部一般都会在在年底将薪酬总额的结存部分以多种名目发放。这就是国企薪酬总额软约束问题的表现。
（四）薪酬总额分析调整机制
上面是企业内部在一个年度周期内薪酬总额管理的基本过程，但薪酬总额管理还需要从更长的时间跨度和更广阔的范围上进行趋势分析。主要是两个方面，一是对企业薪酬总额多年度纵向比较，尤其是对人工费用比率、劳动分配率的比较；二是要对同行业、同类型企业的上述指标进行横向比较。然后根据上述指标的合理性程度、企业竞争力情况对薪酬总额以及管理机制进行调整。
以上各原则适用于单体企业薪酬总额管理。但我注意到，薪酬总额问题在国企、在集团型企业表现得尤为突出，下面对这两个类别企业进行简要分析。
四、国有企业薪酬总额管理的特殊性