2011年1月8日，由中国人民大学商学院主办的2011中国人力资源管理实践年会在中国人民大学汇贤楼隆重召开，来自中国人力资源管理研究和实践领域的意见领袖、行业翘楚汇聚一堂，切磋经验、激荡思想，共同探求中国人力资源管理的新模式和新理念。以下为中国人民大学劳动人事学院文跃然教授主题演讲《中国企业薪酬管理新趋势》。
文跃然：各位朋友们，下午好！在座的好多我们都见过，或者是熟悉、了解。首先感谢商学院给我这个机会，在这么高的讲台上就薪酬问题发表我的看法，同时感谢周禹的介绍，他刚才说感触很多，你说的时候我就在想你做学生时送给我的一幅画，自己画的，放我们家最重要的位置，看到自己学生们在成长就觉得自己越来越不中用了，感谢你！
下午要跟大家汇报的问题是前瞻性问题，开始想说5-10年薪酬管理趋势，或者说薪酬管理实践的趋势，说不到那么具体，再加上上午听了彭教授、杨教授、黄教授和其他对话嘉宾的演讲之后有些新想法，中午又把题目稍稍改了一下，改得更加宽泛一点、抽象一点，说错了也没有问题。
薪酬很重要也很不重要，薪酬很容易也很不容易，说很重要很不重要大家都知道，我们是同行，不给钱时其实很多问题都解决不了，但你给了很多很多钱可能问题也解决不了，没有钱的时候的确不能解决问题，有很多钱也不能解决问题，我们经常苦恼的问题是到底什么能解决问题？由于自己还做顾问，跟企业有些合作，再加上自己做点小的管理活动，在薪酬方面感知比原来光教书时有些不同，经常碰到一些实际案例：比如最近我碰到这样一个案例，一位很高级的员工，也是创始人之一，因为是自己创立的公司，有股份，一开始不大重视薪酬问题，每个月几万块钱，有的时候三四万块钱收入。大概八个月来这位创始人每天只工作半天，我一直在观察，事情靠我一个人有点做不过来，我总是劝他应该全职管理，不应该把担子都压我身上，但是总是找不到原因，一开始以为是管理风格问题，文跃然管理太强势了，他地位也很高，可能有点受不了。我后来发现也不是这样的，今年年底我发现这个情况不能再继续下去了，我们三个合伙人开了一个会，我说要么全天，要么全部离开，我说如果你离开每个月拿三万块钱，如果全天，每年给一百万，我说你可以选择，正好是年底谈的，1月3号抽空见半个小时，他也不需要讲道理，我说思考的结果怎么样。
他说各有利弊，薪酬问题是讲不清楚的事，我说必须有结论，不能各有利弊，我说你的倾向是什么？他说如果我离开，我觉得担子压你一个人身上是不道德的，这个话兴许是对的，但是薪酬里面有很多感情部分，或者感情部分也应该包含在薪酬里面，必须接受他的好意，我说你到底什么结论？他说不干活还要拿钱有点过意不去，我说那不是你的问题，是公司决定就这样干的问题。他说如果全职上班也有问题，他说交通有点远，他喜欢炒股指期货，他说可能会有些耽误。他说一起战斗吧，拿一百万块钱全职，但是允许我每天关一个小时的门做期货，他一关上门我就不会找他，我知道他在做期货，这是我对他的承诺，也是他对公司的承诺。直接分享这个案例，我相信我的朋友不会在意，我们是非常好的朋友，他也是非常理性的人，事情做到点子上大家都能接受。大家觉得这个事是钱的事，还不是钱的事？如果不给一百万什么都别谈，他还讲如果哪个企业给我一百万让我去工作我肯定不会去，我当时心理反应是如果真有人请你你应该去，但是我也接受那个好意，这样看起来又不完全是钱的问题，当我们从单方面看问题时我们往往会出错，把激励看成是钱，把报酬看成是钱，把报酬看成是情感，都会出差错，应该是结合的，趋势上报酬内涵会扩大。
还有一个案例，是低层次一点的，我们请了一个副总裁，是我面试的，大家都知道企业发展业务方向其实不重要，我经常讲一句话叫决策靠直觉、执行靠智慧：看到一个业务方向，其实大多数人都看得到，石油行业赚钱不赚钱，在座所有人都知道，如果我有本事我进入石油行业肯定能赚钱；卖白菜辛苦不辛苦，我要避免这个行业，大家也都知道是辛苦的；但是真正把一个选择落在实处，取得结果，那才叫真功夫，想想功夫其实在那个地方，靠人就要不断挖人，公司建立之初很小，招人经常招不到，见到一个人像宝贝一样，希望他认同你的公司，很多过程都会省掉，比如最简单的背景调查可能都会省去，你相信你的直觉，然后如饥似渴的要把人弄过来。我面试他的时候感觉很好，也很着急，他一句话打动了我，他说在原来公司做总裁助理是做执行的，我说我们就缺执行人，干一年走了，这个小伙子跟一般人不太一样，有很多优点，比如我们强调要准时，不能迟到，迟到就罚站，这个人一年下来一次都没有迟到过，我的脾气大，经常指责他，他也没有反驳过一句话，至少没有过冲突，说明耐性非常好，但是做事达不到我的要求，半年下来我就有点不高兴，跟他谈，希望他有所改变，绩效上能有提高。我的管理理念是只要员工没有大的问题他不离开公司你就不应该赶他走，可以在公司里不断寻找机会，让他改变方法，我一直在等，一直在等，希望他能够改变，到一年了，合同到期前10天说文老师我决定走，其实他说走的时候我心里不是很悲伤，我现在也慢慢接受韦尔奇先生的看法，改变人不如清除人，他不适应你的企业不等于他坏，也不等于他没有能力，一个文化圈只对一种特定能力的人才是有效的，后来我说你告诉我你为什么要离开？
我说你能改变你的决定吗？他说我已经决定了，我说决定就不谈了，你能告诉我为什么离开吗？他说我累，我说还有更多理由吗？他说没有了，谈话大概5分钟就结束了，因为他不再跟你谈了，他指的累还不只是身体上的累，指心理上的累，觉得管理方式太强势，他有点受不了。他之所以不跟你争论，因为他认为他修养好，如果修养不好，以他的潜台词，工作一年可能跟你吵一年，我当时之所以答应那个报酬，我试过让他在另外一个部门干，给他开的价是八千块，我说你开的对，八千块适合他的价值，那时候我们开的是税后两万块，之所以有这么高的溢价，很重要原因是我认为我对他好，他太太得尿毒症，不能工作，还有三岁小孩，养家的责任全部在他身上，半年时我就听到他的事情。我当时就想能保持他的高收入，我宁愿辛苦一点，创造一种方法产生我们要的绩效我都能忍受，主要是为员工好，但站在他的角度上讲，他觉得都是伪善，这个案例说的是什么问题？当你站在你的角度认为是对员工好的时候员工可能不这样想，他可能看成是钱，也可能是对情感上的认同跟你不一致。钱包的认识经常有一致标准，两万就是两万，比一万多，情感上的认识经常有分歧，当把报酬看成有一部分是非金钱因素时，这个确实很重要，你会面临新的问题，情感的计算角度、计算尺度是不一样的，交易经常产生混乱。