做人力资源管理工作的人，都知道薪酬制的外科设计手法有薪点制、3E薪酬制。薪点制就是先预算公司能分发给员工的全部年度薪酬额度，再根据岗位的等级与价值区别标明薪点数，之后将全部人员的薪点数相加，用全部薪酬额度除以全部薪点数，得出每一个薪点的工资值，最后根据每一个人的薪点数匹配出个人的薪酬；3E薪酬设计讲究的是三平衡原则，即外部平衡（external Equity）、内部平衡（internal Equity）、个体平衡（personal or individual Equity）的原则，结合岗位价值分析而设计，这里的问题是这3E之间存在着矛盾，让某一个E平衡了，其他两个E未必能够平衡，或者让两个E平衡了，第三个E未必能平衡，3E方式就是运用计算机工具，对外部、内部和个体的赋值进行调整，最后达到3E的动态平衡。这些就是通常的薪酬设计方式，一般都是两者同时运用、模糊整合，最后达到人为认同就可以了。
做薪酬设计最难的不是采用哪一种薪酬设计方式以及如何进行设计过程的调整。最关键的是，在任何一个企业动薪酬都是比较头疼的事，人力资源经理或总监一般也没有发动权和决定权，这个权利在企业的老总那里。即使老总已经意识到了薪酬严重的不合理，甚至提出要求人力资源部的专业人员设计新的薪酬体系，但最终结果都会以流产而告终，因为调整薪酬就意味着要从老板那里多拿出钱来分配，动老板的奶酪就等于动老板的命根子啊。
高超的人力资源总监根据员工的要求和企业薪酬的现状，是可以提出薪酬改革的。这里的关键是一定要以投入产出为原则，即先跟老板分析将如何进行薪酬调整，其结果会给企业带来多少效益的增长，而且不要设想一步到位，跟老板说先进行适当的调整，看产出的结果，如果结果在预期之内或者大大超过了预期，就进一步调整到位。如果你的分析能说服老板或者打动老板，你的薪酬调整就成功了一半，如果在第一步实施后得到了预期的结果，你的薪酬调整就获得了全部的成功。这是外科设计的最大的障碍，也是做薪酬调整最关键的铺垫。其实，你究竟是用薪点制还是3E制，老板根本不关心，因为那些必定太专业太细节了，老板关心的就是能不能对产出更多的效益有帮助，否则就根本不允许，而一旦批准之后，在走了半步之后成功了，老板就是咧着嘴笑，至于你用什么方法设计已经不重要了。
可见，做薪酬设计和薪酬调整，首先需要有深厚的内科功底即抓住本质的说服技巧，这是获得允许的前提；其次需要比较高超的外科技巧，这是把得到批准的事情做到员工满意的方法。如果老板满意了，才可以调整，如果员工满意了，调整才会有效果，这是相辅相成的两个方面。
除此之外，还有没有别出心裁的薪酬设计技巧呢？有，而且正在付诸实践呢。这不，这两天我就收到两个线人报告给我的几乎是独一无二的、绝无仅有的薪酬设计方式，设计者都是企业的老板。
一个薪酬体系是食量导向型（Appetite Oriented）的体系，来自于四川自贡的飞马基建工程公司。该公司原有建筑工人300多人，由于最近业务量巨增，急需更多的建筑工人。这些人都是干体力活的，扛水泥包、沙袋、钢筋、墙砖，需要很好的体力。公司主管招聘的在招集了200个新的工人之后，分成40人一组进行连续三天的培训，每组由不同的主管人员照看，并认真记录每一顿饭时每一个工人的主食用量。三天过后，计算每一个工人的平均餐食量，以每千克食量2000元的薪酬标准给每一个工人定薪。这样，有的工人月薪只有1500元，有的达到3800元。当然，事先是没有告诉每一个工人他们的薪水与食量有关的。为什么会是这样呢？老板的解释是，体力活干得好不好，就看工人能不能吃，能吃才会能干，不能吃的体力就会差，干活就会少一些，所以薪酬就会相对少一些。
另一个薪酬体系是身材体重导向型（Figuer-weight Oriented）的体系，来自于黑龙江漠河的红狼快递搬运公司。这个公司比建筑公司少了不少人，全部搬运工人不过50人。最近中苏边贸由于气候转暖、政策解冻等原因，业务陡增了不少，急需招聘一批搬运工人，条件是1.7米以上。他们的定薪原则类似于飞马但比飞马要迅速得多，直接对每一个目测后面试合格的人员进行体重和身高测量，