经济回暖后，企业如何关注人力资本效益，合理运用薪酬资源，HR负责人怎样通过薪酬来助推企业业务发展？
主持人：
廖怡文 韬睿惠悦中国区奖酬效益业务副总经理暨首席顾问
嘉宾：
陈 实 用友软件副总裁兼人力资源总监
王 琰 康菲石油人力资源部总监
花沭成 仲量联行中国区人力资源总监
许文宗 韬睿惠悦中国区奖酬业务发展副总经理暨首席顾问
廖怡文：
在后金融危机时代，我们看到了市场的回暖，HR也可以感受到这种变化，先请各位分享自己的感受。
陈实：
我从事HR的时间并不长，今年却遭遇了两件比较尴尬的事情。第一，今年我们的猎头费用只完成了20%，这个预算和去年是一样的，但是去年在9月底就花完了，而今年，我们找了20家猎头公司，比去年增加了一倍，职位也有100多个，但猎头的反馈是，今年生意太好了，我们要找的都是抢手人才，他们顾不上我们。
第二件事是，去年下半年，我们开始进行历史性的扩张，计划扩编1000人，从7月到年底基本都到位了，今年我们扩编的计划是400人，然而到了半年报表的时候发现，还有300人的缺口，到第三季度末发现还缺少260人。从这两件事情可以看出现在人才市场的状况。市场很活跃，企业的招聘是有难度的。
王琰：
首先从全球角度来看，亚太比欧美市场回暖的速度要快，而中国又是在亚太区相对更快的国家。中国的回暖可以从3个角度显现，第一是录用，第二是保留，第三是培养，都有回暖迹象。
比如从录用角度来看，无论是成长型企业还是稳健企业，录用人数普遍都增加了，我们企业从原来的暂停招聘变为重新开始招聘，从招聘短期工变为招聘长期工。同时，猎头表现的非常活跃，给企业员工打电话的次数越来越多。
从保留角度看，今年的员工离职率普遍高于去年。 拿我们公司为例，今年我们技术人才的离职率达到了10%以上，明显高于去年的1%.
从培养上来看，现在培养发展的培训项目非常多，很多培训公司到企业来推销，表现非常积极，这些都是经济复苏的迹象。
花沭成：
前一段时间我经历了职业变化的过程，最近刚刚接手仲量联行的中国区人力资源总监职务。在这段职业变化过程中，我隐约感到了经济回暖的迹象。最近我和一个很早就出来创业从事培训咨询的朋友交流，他表示，今年在扩大业务量上没有太大压力，单子很多，而去年却很艰难。这可以看出，很多公司开始为公司内部的培训上花钱了。
就人力资源部门来说，很多情况下HR在经济危机时被裁减的部门是组织发展或者培训部门。我以前所在的企业中负责全球人力资源组织发展的总监就是在2009年由于公司业绩的下滑而离开的。但是今年我发现有很多企业开始招聘组织发展或培训总监这样的职位，这似乎也可以看出公司在开始慢慢增加对HR的投资了。
如果从我现在从事的房地产尤其是商业地产专业服务的角度看，我们的业务量也在明显提升，很多客户企业的办公室面积在扩张，工业园区的物流仓库在扩建，等等。这些都是经济回暖的迹象。
廖怡文：
咨询公司也是一个很好测水温的地方，从今年来看，业务量还是不错的，而且项目非常多元，同时我也发现一个趋势，大家开始关注员工能力培养或提升，这说明客户开始意识到，整个激励机制和奖酬机制不仅仅是钱的问题，而是一个整体的概念。在人力资源领域，大家最关心的就是薪酬，在经历了经济的起伏后，一些公司可能和2008年相比，有了一些思路的革新或调整。
王琰：
首先我要介绍一下我们公司的情况以便让大家了解这个行业，康菲石油是一家世界500强的国际一体化能源企业，主要业务是石油和天然气的勘探、开采、开发生产以及有关产品的营销。康菲石油中国有限公司是康菲母公司的分支机构，在中国有800人。
我们所处的能源行业是一个传统行业，所以各方面都是比较严谨和谨慎的。公司薪酬理念是“奖筹与表现和业绩挂钩”。我们会同时考虑对外的竞争和对内的平衡。这里说的外部主要是看同行及竞争对手的状况，对内主要是把握好各个级别，不同职能部门之间的平衡。在2008年经济危机以前，公司很看重内部的平衡，因为在传统行业，更重要的是稳扎稳打，公平和严谨，宁可牺牲外部竞争也要保证内部的平衡。
而金融危机之后，开始有一些变化，首先，整个薪酬的预算更集中在总部，同时开始更加重视成本控制，尤其看重人力资源的成本的效能。
另外一个突出的特点是，将绩效考评和薪酬奖励系统联系得更加紧密。在绩效评分的挡次上，由以往的3档变为5档，这就意味着绩效表现的差异化增大，从而与其挂钩的奖酬系统的差异度也随之增大。这些变化促使我们思考，资源变少的时候，如何集中优势资源给最为优秀的核心人才。
这样的举措其实从实质上更加强调了我们的“奖酬与表现与业绩挂钩”的薪酬理念，因为更加“奖惩分明”，所以达到了更高层次的“内部平衡”。
陈实：
在去年下半年，我们已经预见了人才趋势的变化，于是启动了薪酬分析，梳理了企业的薪酬体系，同时这也成为我们核心关注的问题。在这个项目进行的过程中，我们一个个角度进行梳理，比如薪酬竞争力的对位问题，由于我们的企业有一定的品牌影响力，所以可能一些初级职位的人只给到P50分位，一些不愿意流动的企业高级人才，我们会对位P80.调薪、员工的职业发展和薪酬的相关性等等，都得到了很好的理清。我们从单一的行政体系变成一个横向的体系来管理，形成了一个分层的薪酬管理的体系。
花沭成：
由于我在金融危机的前后，经历了不同类型的企业。我的总体感觉是，无论什么性质的企业，大家在用钱的问题上都比较小心了。在经济危机到来的时候，企业花钱变得非常谨慎。 但是对于一些高端人才，当他们的加入对业务有本质的影响的时候，从窄带变为宽带薪酬构架会更有利于吸引高端人才到企业来。
过去，中国本土企业的薪酬相对外企没有太大的竞争力，但是近几年在一些高端层级的职位上，中国本土企业和外企给出薪酬的差别明显缩小，外企竞争优势变得不再明显。现在的很多最佳雇主评比中，中国的大型企业已经超过了外资企业，因此对于外企来讲，要保留核心人才，将有限的资金用在刀刃上，尤其是在竞争越来越激烈的人才市场中，就显得尤为重要。
许文宗：
这个话题是比较大的一个话题，对于咨询公司，我们人员的费用达到了整个收入的60%，所以我们非常关注人均产出的指标，即投入1块钱的人员费用，能生产出多少收益。在很多企业的经营管理中，保证目标达成的情况下，也可以考虑做这个事情。但是，这就像在高速公路上换轮胎，是两难的决定。我们是撤掉不好的轮胎换一个更好的，还是继续用这个轮胎，同时不断去激励它？这是一个要冒风险才能做出的决策。
这时候，可能要考虑业务形态带来的业务人员构架的调整。比如当我们有个项目时，是安排项目经理级别的人去领导，还是高级项目经理去领导，怎样的人力成本才是最合理的，这些是我们一直在思考的问题。
如果不从人力业务构架上，而是从绩效、文化建设，或者激励制度上来做决策，都无法起到决定性作用。所以我们需要建立一个优化的人力成本模型，在此基础上，才可以考虑绩效管理，激励制度和企业文化。
几年时间下来，我们发现困难还是不小的，因为我们处于高速成长期，每年都有30%的业务增长，某种程度上，这和人均产出的指标是有矛盾的。但我们依然要坚持去做这件事，否则，未来人力成本不断上升，一旦经营绩效急剧下滑，特别遭遇类似的经济波动，收入增长率出现问题的时候，这个问题将会凸显出来，对企业造成的风险是非常大的。
廖怡文：