在大部分公司，工作表现只是决定薪酬福利与晋升机会的众多依据之一。而艾科公司却敢为人先，只看重工作表现。
艾科公司不仅确定了根据工作表现来定酬的制度，而且说到做到。在决定是否对员工给予加薪或给予发展机会之前，首先对该员工的工作表现作全面客观的评估。艾科公司每年对自己的员工进行一次评估，作为第二年确定员工薪酬福利的标准。员工填写自我评估表格，其直接主管填写正式的表现评估。
然后，主管会与员工进行一次面谈。双方就评估表格中每一项的标准与评分进行详尽的谈话，直至达成一致意见。每个员工的评估表格经部门汇集交至分公司管理委员会，由管理委员会的全体经理就全公司的员工进行排名。亚太区属下的各个分公司的工作表现排在前十名的员工的材料将送至亚太区总部新加坡，由区域管理委员会进一步评估。
对于管理者来说，拉开薪酬差距是一项开拓性的工作。企业在规划政策时应该更多地满足绩效突出员工的需要，而少考虑绩效平平的员工。企业需要告诉员工，对所有人一视同仁是公平的。
在很多情况下，根据业绩定酬也行得通。但薪酬管理毕竟是一件十分复杂的工作，弄得不好就会适得其反。按照专家的意见，应注意六个问题：(1)薪酬水准不宜低于市场水准;(2)应做到同工同酬;(3)应避免劳逸不均;(4)管理层薪酬不得高于基层员工太多;(5)应依据公平绩效评核调薪;(6)不得拖延薪金发放。
企业确实需要建立灵活的薪酬体系，其核心是：经理人必须运用薪酬规则，针对不同的情形进行灵活处理。要想切实激发优秀员工的积极性，经理人必须按照如下方式行事：(1)付给员工突破企业规定的上限的薪酬;(2)给予被聘员工超过企业薪酬平均值的薪酬;(3)给予薪酬超过企业平均值的员工的加薪幅度高于平均值以下的员工;(4)聘用那些薪酬高于其上司的明星员工。
企业应当建立一种奖励良好业绩的薪酬制度，根据员工的不同业绩来确定差别巨大的工资。当企业处于生死攸关之时，一般都会重奖那些业绩突出的员工。但是，真正按业绩付酬只会出现在竞争激烈的企业中。企业领导必须具有坚强的意志与非凡的智慧，引导员工对他们自己的工作目标实行负责制。如果真能做到这一点，企业里的高级经理人就一定会像对待财务资本一样对待人力资本。