绩效工资是薪酬系统中与绩效直接挂钩的部分，是一种随工作绩效变动的工资。绩效工资一般通过激励和选择两种方式对员工行为产生影响，进而影响组织的运作效率。当实施一项绩效工资计划时，如果组织绩效得到提升，可能其中既有激励效应带来的结果，也有选择效应导致的结果。相对于固定工资，绩效工资能够通过选择效应和激励效应达成显著更高的生产率。通常人们更多关注和研究绩效工资的激励效应，本文根据已有的文献对绩效工资的选择效应做一些分析。
一、绩效工资的选择效应
绩效工资的“选择效应”指绩效工资释放出的信息对不同个体特征的员工有不同的影响，使员工具有不同的态度，选择不同的行为，从而产生不同的结果。绩效工资选择效应的重要表现之一是：它通过吸引、选择和淘汰过程影响着员工队伍构成。因为绩效工资体系可以发挥信息传导的作用，向现有员工和潜在的加盟者传达组织的价值观，这将吸引认同者留在和加入组织，暗示不认同者主动流出。比如，高强度绩效工资可能吸引高绩效者留任和加入，而低绩效者可能选择主动流出。
绩效工资可能使员工更加关注能够得到绩效奖励的角色行为，忽视得不到奖励的角色行为和角色外行为。绩效工资可能使员工更多关注常规行为，而非创新行为。 绩效工资可能更加有助于产出数量提高，而非改善和保障产出质量。绩效工资的选择效应并不仅仅表现在可以影响员工在组织中的去留，也并非全都表现为组织所期待的正面效应。在绩效工资情境下，组织中的员工除了可能因绩效工资所传递的信息做去或留的选择外，他们还可能做出其它的选择。
1.更多关注能够得到绩效奖励的角色行为，忽视其它得不到奖励的行为。通常，在绩效工资体系之下，能够得到奖励的行为是那些包含在绩效考核指标体系中的行为，而被忽视的通常是那些不在考核指标体系之内行为，如未纳入考核体系的角色内行为和角色外行为，像主动的帮助行为、合作行为等。在组织清晰地界定了哪些行为和产出能够获得报酬的情形下，员工必然会更多关注那些能够明确获得回报的行为和产出，因为人们非但不能因角色外行为得到报酬，而且会减少他们从事可以获得报酬的角色行为的精力。绩效工资强度越高，组织中的个体会越少表现出有益于组织和工作却得不到奖励的行为。然而研究表明，当员工与组织的价值观契合度水平高时，绩效工资对角色外行为的负向作用就消失了，更多表现出的是积极正面的影响作用。
2.更多关注常规行为，而非创新行为。在严密的绩效工资体系之下，员工更倾向于选择流程化程度高的常规工作，唯有如此才能确保绩效水平的维持和提升是可以控制的，从而确保获得稳定的薪酬回报。在此情景下，那些绩效可控性程度低的工作任务的绩效可能因此降低，比如一些需要创新和改革的工作任务，由于其最终结果难以准确预测和把握，员工往往不愿意过多投入时间和精力，使得需要不断创新以提升长远绩效的工作受到影响。
3.更加专注于提高产出数量，而非改善和保障产出质量。一项研究报告指出，经济奖励与产出数量间的平均相关系数为0.32，而与产出质量之间缺乏可靠的联系。Marsden等曾对一家名为“收入数据服务中心”的机构进行了一项重要调查。调查结果表明，在绩效工资是否能“导致工作质量的改善”上，无论管理者还是员工，持否定看法的都达到80%以上。
二、不同形式绩效工资的选择效应
绩效工资的具体形式有多种，针对个人的绩效工资形式有绩效加薪、个人津贴、个人佣金等，针对集体的绩效工资形式有小组奖励、利润分享、收益分享、股权计划等。个人绩效工资和集体绩效工资各有其优点和缺点，各自产生的选择效应也是不同的。
在竞争激烈的组织环境中，在工作任务独立性强的行业中，员工偏好个人绩效工资，尤其那些绩效突出的员工这种偏好更为强烈。然而，当工作任务彼此依赖程度高时，个人绩效工资可能带来合作的缺失。一些知名学者批评个人绩效激励计划缺乏效率，引发抱怨，降低产品质量，损害团队合作。实验和实地研究的结果都表明，提供个人奖励会抑制个体对他人做出有利的行为。整体而言，个人绩效工资有利于留住高绩效者，吸引高自我效能感和高成就需求者加入，低绩效者和新员工的主动离职可能较高。
为避免因过度竞争而产生的问题，一些绩效工资项目强调奖励集体而不是个人。集体绩效工资一定程度上可以吸引具有合作观念的人加入，强化员工之间的合作。Bamberger等通过实验研究发现，相对于公平分配规则，均等分配规则与更多的帮助行为相关。但集体绩效工资有弱化激励效果的缺点，容易引发搭便车行为，可能引发绩效优异者选择能够给他们带来相应回报的其它组织，而绩效平平者和自我效能感低者则更愿意选择留在这样的组织中。
采用个人和集体绩效工资的组合模式，可以使两种绩效工资的优点相互强化，同时减少其负面选择效应的发生。比如，林肯电器公司尽管非常强调个人奖励，但同时它也将公司25%的年度奖金按照管理者对员工合作性的评级予以分配，绩效工资的组合模式确保了该公司绩效工资计划长期良性的运作。
三、绩效工资选择效应带来的管理启示
企业建立绩效工资系统的主要目的在于提升绩效，但实践中绩效工资选择效应所衍生的负面结果表明，绩效工资可能并不能如组织管理者所愿修复存在的绩效问题，反而导致合作困难，创新受阻，人员逆淘汰等问题。那么绩效工资管理的实践者该如何作为才能最大化绩效工资的正面效应呢?笔者认为以下方面值得关注。
1.应该根据企业实际谨慎适度地使用绩效工资激励员工。Pfeffer和Sutton认为，工资激励最大的问题是被过度使用，这样招致的结果是耗费了大量组织资源，却使所有人都不满意。由于绩效工资具有选择效应的特点，当绩效工资措施被过度使用时，一方面可能激发出各种积极效应，如个人工作绩效提升动机增强，竞争意识增强，企业更具活力，短期绩效提升速度明显。但如果激励过度，也可能出现诸如恶性竞争加剧，合作意愿降低，甚至故意妨害他人提升工作绩效等负面消极后果。绩效工资的强度越大，正面效应可能越大，与此同时负面效应也可能越发凸显，因此无论个人绩效工资计划还是集体绩效工资计划，把握好运用的度是一个关键点。
2.使绩效工资所传达的信息是准确的，是与组织目标一致的，引导员工做出有益于组织的选择。在组织中绩效工资常常具有大量的象征性意义，它向组织成员表明组织珍视什么样的事和人，因而可以帮助改变组织文化。但前提是绩效工资所释放的信息是恰当的，如果组织一方面强调团队合作，另一方面却只针对个人进行奖励;一方面强调质量至上，另一方面却只按照产品数量来核准绩效工资等等，就是不可取的。如此种种，将使员工被迫选择不利于组织的各种行为。
3.绩效工资计划公开化。这是让绩效工资计划传递有价值信息的基本前提，它可以使绩效工资系统影响范围内的所有人了解，要想获得理想的报酬应该做些什么。一些学者的研究表明，员工对工资计划的了解和理解能够显著地预测团队成员对工资计划的过程公平感和结果公平感。也有学者运用反例说明，缺乏对工资系统的了解会降低员工满意感和对员工的激励。保密薪酬的做法也存在，据说可以避免破坏群体的和谐气氛，但这种做法表明组织对它的成员缺乏信任，一定程度上也在鼓励人们去发现这些组织试图隐藏的重要而有趣的信息。总体而言，更加公开透明的工资系统能够传递出工资系统的公正性和组织对员工的信任这样一些积极的信号，减少员工因不理解和不信任而做出的非理性选择引发的消极后果。
4.确保在实施绩效工资计划前能准确界定绩效和评价绩效。实施绩效工资激励的依据是员工所取得的绩效的高低，因此绩效工资的有效实施离不开对绩效的合理界定和准确评估。在界定绩效时，应该仔细分析工作特征，绩效内容既要涵盖传统的任务绩效，也要重视纳入关键的周边绩效维度，既关注结果绩效，也关注行为绩效。在绩效评估中，首先应确保绩效评估体系没有缺失和污染，所有影响个体最终绩效的关键工作行为和结果都有相应指标予以评价。其次绩效评估的标准应该是合理清晰的，是得到员工理解、认同并接受的。此外评估者对评估对象的绩效是了解的，并且熟悉绩效评估规定，掌握了绩效评估方法，没有明显的主观个人偏见。唯有如此，绩效的评估才可能有相对公正而准确的结果，绩效工资系统的公正性才能有保证，其积极效应才能得以显示。