为了改变公司薪酬管理的局面，有必要对现行的薪酬体系进行完善和再设计，使公司建立起有一定的科学依据，对外具有竞争力、对内保证公平性的薪酬体系，真正实现薪酬的激励作用。
1、将薪酬管理上升到战略高度加以重视
公司发展要有自己的经营战略，薪酬策略要与公司发展战略相一致。一个良好的并具有导向性的薪酬制度应当是与公司发展战略相适应，并且支持企业战略的实现，因为薪酬制度能有力地传达这样的信息，在组织中什么东西是最重要的，薪酬制度越是支持公司战略的关键成功因素，员工们就越能够更好地理解和评价公司的战略。薪酬制度与战略之间的统一程度通常决定了战略是否能够有效实施。与组织战略相一致的薪酬制度将和企业战略、核心技术、重组资源一样，成为公司核心竞争力所在，为公司创造一种持续的竞争优势。
薪酬战略是企业战略的重要组成部分，它的根本点应立足于公司竞争优势的获得和保持。战略薪酬管理是从公司外部变化出发，结合自身的状况而制定的报酬激励机制。它包含在公司的整体战略中，体现和培育长期的竞争优势;它突破传统的报酬方式，采取灵活多变的措施，促使员工像领导者一样关心公司的前途;借此加强上下沟通，激发员工的团队精神，突出公司整体利益，塑造企业文化。
2、重视内在报酬
内在报酬是基于工作任务本身的报酬，如对工作的胜任感、成就感、责任感、受重视、有影响力、个人成长和富有价值的贡献等。事实上，对于知识型的员工，内在报酬和员工的工作满意感有相当之大的关系。因此，公司组织可以通过工作制度、员工影响力、人力资本流动政策来执行内在报酬，让员工从工作本身中得到最大的满足。
3、把收入和技能挂钩
建立个人技能评估制度，以雇员的能力为基础确定其薪水，工资标准由技能最低直到最高划分出不同级别。基于技能的制度能在调换岗位和引入新技术方面带来较大的灵活性，当员工证明自己能够胜任更高一级工作时，他们所获的报酬也会顺理成章地提高。此外，基于技能的薪资制度还改变了管理的导向，实行按技能付酬后，管理的重点不再是限制任务指派使其与岗位级别一致，相反，最大限度地利用员工已有技能将成为新的着重点。这种评估制度最大的好处是能传递信息使员工关注自身的发展。
4、增强沟通交流
现在许多公司采用秘密工资制，提薪或奖金发放不公开，使得员工很难判断在报酬与绩效之间是否存在着联系。人们既看不到别人的报酬，也不了解自己对公司的贡献价值的倾向，这样自然会削弱制度的激励和满足功能，一种封闭式制度会伤害人们平等的感觉。而平等，是实现报酬制度满足与激励机制的重要成分之一。
5、让员工参与报酬制度的设计与管理
国外公司在这方面的实践结果表明:与没有员工参加的绩效付酬制度相比，让员工参与报酬制度的设计与管理常令人满意且能长期有效。员工对报酬制度设计与管理更多的参与，无疑有助于一个更适合员工的需要和更符合实际的报酬制度的形成。在参与制度设计的过程中，针对报酬政策及目的进行沟通、促进管理者与员工之间的相互信任，这样能使带有缺陷的薪资系统变得更加有效。
6、导入更为柔性的薪酬计量方法
(1)薪点制。企业可依下列因素确定每位员工的薪点:职务、职称、学历或学位、工作年限、特定工作岗位工作年限、特出贡献、责任与强度等。
(2)计时制和计件制。这两种计量方法，对企业的服务单位和子公司来讲颇为有效。
(3)年薪制。这里的年薪制是以工作的年限作为主要依据的薪酬计量方法，也就是说员工的薪酬应随其在企业的服务年限或其某一工作岗服务年限的增加而自动加薪。
(4)分红制。它可以分为以企业中的管理层或核心管理层为对象和以企业全体员工为对象的分红制两种。尽管它不是一种完全的薪酬计量方法，但对这部分人来说，有时却起到意想不到的效果。
总之，在我国公司的薪酬管理改革虽然有了很大的进步，并且沿着正确的轨道向前发展，但加强对它的研究，使它成为企业发展的助动器，仍至为关键，这就需要一批专业的人士来做人力资源管理工作，以现代化的理论和方法来指导，勇于创新，不断变革，真正实现公司、企业又好又快的发展。