薪酬体系对任何集团企业来说都是“人心工程”，良好的薪酬体系是企业发展的助推器，能真正实现“让老同志放心，年青同志充满信心”，众多企业的变革都是从薪酬体系开始发力，解决好薪酬问题，生产力才能真正得到释放。但是，对多元控股集团企业来说，薪酬体系面临跨行业、多业务等各方面因素的影响，薪酬体系又是充满刚性的“人心工程”，往往牵一发而动全身，如何建立适合市场竞争需要又吻合自身战略特色的薪酬体系往往成为许多多元控股集团不得不面对的一大难题。
薪酬体系的现实挑战多元控股集团不同于一般的单体公司，单体公司直对薪酬更多是点的问题，但多元控股集团却是面的问题，综合各种因素，主要面临如下方面的挑战：薪资水平问题。如果对任何企业进行一项薪资调研，薪资水平都会成为首当其冲的第一大问题，但是，对多元控股集团来说，薪资水平问题表现得更为复杂，比如单一产业板块里的薪资水平明显低于市场水平引发的薪资水平问题、不同产业板块层级相近呈现出来的薪资水平问题、不同贡献度引发的薪资水平差异性问题等等。对这些问题，业内人士都知道不能“一刀切”，但如何合理地进行设计，确定不同板块员工的薪资水平，很多企业没能做到心中有数。
薪资结构问题。薪资结构是薪资发放的载体，笔者接触很多的多元控股集团，薪资结构一是没有统一的标准，二是随意性比较大，民企相对会好些，许多的国企往往都是为了弥补薪资水平的缺陷，不断地进行“打补丁”，往往这么多补丁打下去，原有的薪资结构基本乱套，如果绩效考核体系又做不到位，那整个薪资体系完全无科学性而言，直接结果就是做多做少一个样，干好干坏差不多，“格雷欣法则”开始出现，劣币驱逐良币，有能力有想法的人干脆选择离职走人，混班族点卯上架，整体企业管理陷入恶性循环。
新老员工的平衡问题。企业人才发展往往讲究梯队建设，比如老中青相结合，传帮带相辅导等，但在现实管理中，新员工一般都具有高学历特征，尤其是新生代做出一定业绩之后，如果薪资过低，离职概率非常大;另一方面，如果考虑该方面需求，对新生代涨薪，老员工尤其是那些工龄长学历低的老员工心里又不乐意，甚至会直接找到人事部门进行理论，这样人事部门处理这些事情经常会不胜其烦，对新老员工如何考虑各方面需求进行合理平衡，也是众多管理者不得不处心积虑进行思考的一大难题。
产业板块的平衡问题。这个问题同第一个薪资水平问题直接联系，但薪资水平只是表象，里面牵涉到的因素可能更复杂，可以说是千丝万缕，尤其是对国企来说，该问题最为严重，因为民企可能因为老板一言堂的角色直接拍板定调，但国企会更多考虑到社会责任问题、级别问题等。笔者接触过好多国企，都在该问题上处理不到位。比如说上海某大型国企，产业多元，其中某个产业板块基本是功能性任务，利润率很低，但政府任务不做又不行，任务重利润低，如果按业绩考核的要求，该板块薪资根本上不去，而且一涨薪成本上去立马就会亏损，所以现状可以说是远低于其他板块而导致员工离职不断，按该板块负责人说，他们目前都是按“党性”在干活，对该板块薪资该如何定位，如何与其他产业板块进行平衡，内部争议很大但一直未达成共识。
综合考虑因素多元控股集团在建立薪资体系时，必须综合考虑多方面因素，结合自身实际情况权衡利弊，一般说来，以下几个核心因素为基础常态考量：行业特性。有句俗语叫“隔行如隔山”，行业不一样，不同行业人力资源的诉求也不一样，同时，对不同行业，其薪资结构、薪资水平包括激励方式都存在非常明显的差距。因此，行业特性是设计集团薪资体系必须要考虑的第一大因素。不同产业板块的子公司，其薪资设计最起码要大体遵循行业发展要求，比如房地产与制造业，其行业发展周期的不同以及行业属性的差异决定了不论是薪资水平还是薪资结构，包括利润的考核方式都存在不小的差距，所以绝对要避免薪资体系“一刀切”的方式。
业务状况。对多元控股集团来说，不同产业板块其业务状况不一样，有些板块的业务可能扮演资源嫁接的功能，或者处于集团战略发展的需要，这类业务在国企表现特别明显。在实际发展过程中，有很多国企其中某块业务可能更多是承接政府的某块职能，或者说白了就是充当政府的某个角色，其完成的业务都是功能性业务，不管有没有利润，这块业务必须完成，而且需要出色地完成，从某种意义上类似于“政治任务”。象这些产业板块，在运作方式上就存在先天缺陷，因此它不可能按市场竞争业务一样去定位其薪资战略，当然这里面还能分为不同状况，比如说如果某块业务刚好有垄断性质那可能会是无形获利的一方，但如果是微利甚至亏损的性质，那明显按子公司自负赢亏的考核方式来设计其薪资体系就明显欠妥，而且现实里往往后者居多。
战略地位。控股集团在战略发展过程中，不同的产业板块都扮演着不同的角色，比如某些板块是核心产业，有些是种子产业或未来产业，子公司不同的战略地位，其薪资体系的要求也不一样。比如笔者某一浙江客户，其旗下某新兴产业板块，发展前景很好，但该产业核心人才很少，薪资要求特别高，该板块处于起步投入阶段，这样集团现阶段时必须为高薪资要求的人才投入买单，如果过分考虑平衡，引进不来相应人才，以前的投入也就白搭。另外，在实际操作过程中，情况往往比想象的还要复杂，比如亏损子公司需扭亏为赢而导入的激励体系、现金牛业务需平衡利润目的而有针对性的激励创新、甚至基于某种需要现实存在的不同板块之间的利润输送等等。总体来说，不同产业板块子公司其战略地位不同，其薪资定位肯定会有差距。
监管措施。这一块主要是侧重于两个方面，一是证监会对上市公司的监管需求，二是国有企业里国资委对薪资尤其是核心高管的薪资监管要求。对上市公司这一块相对来说比较好处理，毕竟证监会的规则摆在那里，只要不违反监管政策，问题不会太大。但国资监管这一块，从大环境来看，整体国企薪资改革，从国资委到人社部甚至其他部委，一直研究了好多年，但目前也未形成真正行之有效的一套体系。十六大明确提出发展混合所有制，但实际操作也仍停留在研讨试点阶段，因此，好多的国有企业在薪资体系设计时，国资委的监管到什么度，企业说不清楚，国资委也没有非常明确的说法，所以，这一块往往很难把握。
薪资体系设计建议结合笔者十来年的咨询经验，笔者建议多元控股集团企业在搭建自己的薪资体系时，可以考虑采取“大体系、多策略”的设计模式，根据不同集团的现实状况，集团下一盘棋，但不同产业板块子公司，可以结合上述提及的多种因素，采取“1+N”的推模模式，进行针对性的个性化设计。
首先，体系保持一致。对基础的薪资体系，建议采取宽幅的薪资体系，突破以前职能等级工资制的缺陷，按贡献度而不是按行政级别来确定薪酬。同时，在具体设计上，可以结合员工的职业生涯一并考虑，不光是员工的薪资通路，而且员工的职业发展通路，都可以通过宽幅的薪资体系实现无缝对接。另外，宽幅薪资体系的另一大优点是可以根据企业实际情况实现“圈内划圈”，实实在在地解决新老员工的薪资平衡问题。
其次，薪资结构的差异性设计。在集团薪资大范围内，对不同子公司的薪资结构，可以结合子公司的行业特性对薪资结构进行优化设计，按不同产业发展要求进行薪资结构的动态优化组合。比如对业务成熟且发展相对平稳的制造业子公司，总体可以考虑相对高固定低浮动的薪资模式，但对某些高风险高收益类的子公司，可以考虑低固定高浮动的薪资模式。同时，对不产业子公司的薪资平衡需求，集团还可以在总部建立奖金池计划，有针对性地进行调剂余缺。
最后，激励模式的多样化。对任何多元控股集团来说，不同子公司的发展模式与具体特征往往比表面特征要复杂得多，因此，除了宽幅体系、薪资结构等等之外，还可以考虑激励模式的多样性，尤其是出于长远战略发展的需要，激励模式更需结合公司实际情况进行激励模式的动态组合设计。比如，在长期激励上，笔者经常就会给客户提供利润分享计划、股权计划、期权计划、延期支付等多种选择，不同的激励模式都是优劣互现，如何扬长避短，发挥激励最大效果，还需结合实际情况量体裁衣。
总之，多元控股集团的薪资体系，需要统筹各方面因素综合考虑，对不同产业板块在“大体系”范围内展开个性化的差异性设计，只有这样，才能真正理解并响应各方人员需求，建立相对公平公正的分配机制，释放各层级人员的工作潜能，实现效益的最大化。