一个未经系统规划的薪酬体系，随着酒店的发展，大多数会表现为以下三个种类：
第一种是“木讷型”。就是薪酬体系的导向不明确，激励的方向不清晰，所有人的绝对收入水平不低，但对于关键、核心人才的激励又不到位。说好吧，大家觉得没什么干劲;说差吧，又没有出现严重的人员流动。
第二种是“强心针型”。为了上规模乃至生存，很多酒店在诸如销售、技术等关键岗位上不惜重金投入，挖人才、强激励，而遗憾的是，企业的财务成本难以持续负担。强激励难以持续，也会引起内部的不平衡和不满。
第三种叫做“精神错乱型”。即所谓随意性的薪酬体系，该激励的没有很好地激励，不该花的钱又花了不少;今年松、明年紧，薪酬体系缺乏连续性和明确的目标性。
对于以上状况的薪酬体系，要把调薪的工作做好，首先需要调整或明确的是薪酬策略，即企业要明确：要把薪酬水平保持在市场的何种分位?哪些是企业的骨干人才?对骨干人才准备采取什么样的激励组合和激励水平?酒店的业务规模、财务能力能够承受何种模式和水平的薪酬支付?只有把这些问题明确下来了，才能把一个迷乱而纠结的薪酬体系的工作方向理清楚，使得薪酬体系的调整向着酒店期望的方向发展。
2.调水平
调水平的操作看似简单，其实也有很多技巧：
首先是对于总额的控制和分配，如何把总额合理地分配到各个下属酒店，是首先需要解决的问题;
其次，往往在调水平的节点，酒店拿到的薪酬调整的“子弹”比较多，这个时候往往是解决历史遗留问题的最好时机。比如，某国有酒店就希望在全系统的收入分配改革中解决一系列的问题，如：社招人员与在编人员同岗不同酬的问题，中层以上干部、高知识员工收入偏低的问题，等等。这就需要在整个“蛋糕”中先切出一部分，趁着收入分配改革的时机把问题解决好。在普遍上调的背景下，结构调整所遭遇的困难毕竟会小很多。
3.调模式
归纳起来，短期的薪酬激励模式，常用的无非是计时/计件制、佣金制、年薪制三种主要类型，分别对应于一线作业、销售、管理等岗位类别。而很多酒店在多年的经营活动中，已经形成了自己的薪酬体系，有的还存在“一刀切”的现象，没有根据岗位的工作特点进行薪酬模式的设计，或者形似而力度不到。
4.调结构
所有结构，也就是薪酬科目的设置和选择。很多酒店存在这样的情况，就是由于历史的原因，某些科目设置起来了，但随着业务的发展，这一科目的设置已经没有积极的意义，但由于占了员工收入的很大比例，这就变成了变相的福利;更有甚者，由于这一科目的存在，对现有的管理工作反而产生了负面作用。
5.调弹性
所谓薪酬的弹性，也成为薪酬的“固浮比”。很多酒店都试图在薪酬弹性的调整中，找到最佳的激励员工的平衡点，但这种调整的难度往往也最大。
弹性的调整，比较多见于对销售人员的薪酬调整，以及管理团队年薪的调整。从《餐饮时报》的经验来看，这种弹性的调整遭遇的反弹也会比较大，比较适宜的方式是微调、逐步调整，以保持稳定的局面。大幅度的调整，则要慎之又慎，不少酒店就曾因此导致销售人员的频频离职。
比较合理的弹性调整的方向，即拿出一部分刚性分配的比例，与绩效考核的结果挂钩。
6.调公平
众所周知，薪酬体系设计很重要的一点就是内部的公平性，这一点体现在方方面面。
一是地区差。这是一个很多全国经营的酒店都必须面对的问题：薪酬没有地区差距吧，大家呼吁不公平;有差距吧，又会为人员的跨区域调动带来麻烦。
二是工龄工资问题。这个薪酬科目是否应该有，有的话定多少，是否各层级人员应该标准一致，都需要考虑。
三是内退人员与现职人员的薪酬公平问题。现职人员进行薪酬调整，是否内退人员也应联动。
四是许多国有企业内部多种身份人员的同工同酬问题。比如某校酒店就存在学校编制、校企编制、聘任制、派遣制、临时工等多种劳动契约形式，不同形式的人员在从事同一工作时，收入差距可能是数倍，这是不符合《劳动合同法》要求的，如何向统一的方向调整呢?
类似的问题很多，因此，许多酒店的薪酬调整，特别是微调，往往是针对以上问题的局部修正，目的是使得酒店内部的、客观存在的差异在薪酬体系中得到良好的体现和平衡。
7.调差距
对于某一个酒店来说，根据其行业特点、规模、业务模式等，其内部的高、中、基层人员的薪酬应当有一个合适的比例，但由于历史原因，这一比例可能不尽合理，这就会为酒店带来很多的问题。
作为一个市场化的酒店，由于不同层级人员的责任、能力要求不同，其薪酬应有合理的差距，一般情况下，应遵照1:3:9或者1:2:4:8的等比序列。曾经有一个北京的国有酒店，其总经理与普通员工的工资才差两倍多，这显然是不合理的，这种劳动价值不合理的结果就必然会导致非法的“寻租”。
因此，对于很多酒店来说，逐步把薪酬的结果调到一个合理的差距，是维持酒店长治久安的大事。当然，这个调整可能不是一次就能够完成的，往往需要很长的时间，分几次调整到位，但酒店确实要有一个计划，以便分步骤地实现。