对于薪酬管理的定位问题，主要有"唯薪论"和"薪酬无效论"两种理论。“唯薪论”者，认为只要高薪，就能招聘到一流的员工，员工也因为高薪而不会轻易离职，加薪是他们对付人事问题的杀手锏;“薪酬无效论”者则认为，薪酬在吸引、保留、激励人才方面不重要，只要有良好的工作环境、企业文化、个人发展机会，薪酬比其他企业低也没有关系。虽然这是两种极端的理论，但两者又都有可取之处。由于缺乏有效的薪酬管理制度，薪酬吸引力水平大有下降。近年来中小企业员工流失现象严重，员工(特别是中小企业的大学生员工)流动率高，成为困扰中小企业管理人员的一大问题。据统计，长春某高校毕业分配到中小企业中第一年的流失率为50%，第二年为80%;吉林某高校近5年毕业生分配到杭州市中小企业的大学生流失率也高达77.6%;吉林某企业招聘的大学生中，不到一年就流失的占73%。员工流失的一个重要的原因，就是中小企业缺乏良好的人力资源管理体系，薪酬管理不具备吸引力，在一定程度上打击了员工的积极性，从而产生了“离心力”。
其实相当一部分中小企业的老总、管理人员都在一定程度上意识到薪酬管理对于中小企业发展的重要性，对薪酬管理的重要性认识程度不够，对于薪酬管理的定位缺乏正确的认识。
“冰冻三尺，非一日之寒”，薪酬病症是企业日积月累形成的，牵涉到各个方面的利益，知易行难。许多公司，薪酬成为人力资源发展的瓶颈，严重制约了公司的进一步发展。可喜的是，越来越多的企业已经意识到这个问题，并试图改革。
第三章、解决中小企业薪酬管理面临问题的方法
3、1导入动态、竞争性的战略导向
薪酬上的战略导向，是将企业薪酬体系构建与企业发展战略有机结合起来，使企业薪酬体系或薪酬制度成为实现企业发展战略的重要杠杆。此原则强调薪酬体系为企业发展提供战略理性、前瞻性的支撑。它在关注为所有员工提供一般意义薪酬激励的同时，设计出有重点、有区别的薪酬政策，以更好的实现企业的发展战略。例如，有些企业将新品开发部门定位为其发展战略瓶颈部门，并特别为该部门高素质人力资源吸纳、滞留、潜质提升设置了薪酬水平“无上限”的薪酬特区。
确定公司薪酬的外部竞争力。薪酬的外部竞争力问题实际上是：如何在你公司薪酬的竞争力与财务承受力之间取得合理地平衡。因为薪酬的外部竞争力与公司财务承受能力之间是互相制约的，片面地强调任何一个因素都不是好的解决方案：单一强调竞争力，忽视财务的承受能力将会使得企业的成本增加，甚至导致你公司在经营上陷入困境;而单一强调财务承受力，忽视外部的竞争力将会使得你公司的薪酬失去竞争优势，长期以往会不利于公司人才梯队的建设。
在薪酬战略中，思考该问题主要是通过薪酬的市场定位来解决这个问题的。薪酬定位有三种策略可以选择：一是领先政策，薪资的竞争力定位比较高，领先于市场水平;二是趋中政策，即薪资的定位接近市场水平;三是滞后政策，薪资定位低于市场一般水平。这种表述只是理念上的，实际在薪酬管理系统设计中，国外的一些人力资源咨询公司以自身数据库为依托提出市场分位值的概念，例如将企业薪资定位于市场的25P(分位)，实际上就是在其数据库中(假设是100家企业)中排名在倒数的第25名。事实上企业到底定位何种分位值，还是需要设计人员主要从企业的财务承受力与市场竞争力两个因素进行综合平衡。
确定薪酬文化是否会造成薪酬变革的风险。对于中国企业而言，薪酬文化的问题显得尤为重要。很多企业因为薪酬文化引导不佳而导致薪酬变革最终失败的案例，这些失败的案例告诉我们一个真理：薪酬的变革同时也是文化的变革。企业的分配制度会牵扯每一个人的神经，当人们对一种即使是"不合理"的分配制度习惯后，人们就认为它是“合理”了。
确定公司的薪酬模式。所谓的薪酬模式实际上就是公司薪酬分配的价值基础是什么?是以职位为基准?还是以能力为基准?还是以资历?关于薪酬模式的讨论各种薪酬管理书籍的解释可以说是五花八门，有人把它分为五种模式即职位薪酬、能力薪酬、市场薪酬、资历(年功)薪酬、绩效薪酬等五种类别的模式。因此作为企业的薪酬设计人员重点要明确的是你的公司到底采取职位薪酬还是能力薪酬作为基准模式?而所谓的绩效、市场薪酬并不是游离于该两大基本薪酬模式之外的，因为在现实的操作中，无论采取何种薪酬模式你都可以考虑绩效与市场竞争的因素。
3、2完善绩效评估体系
绩效评估考核的结果与员工所得的报酬是直接挂钩的，绩效评估的客观性、公平性也就直接影响到薪酬体系的合理性。绩效评估体系的构建，包括工作细则和工作表现标准体系两个部分。标准的工作细则为表现标准评估提供依据，而表现标准评估又能进一步完善工作细则。
工作细则描述一份工作的内容、方法以及要求，它让员工知道自己要干什么、要怎么干、要干到什么程度(多少、多好、多快)，所以其详细性、准确性和可衡量性以及可观察性要求都相对较高。一旦员工知道了要做什么、怎么去做，他们就知道自己表现的好坏，就可以专注提高自身的技术。知识技术水平得到了提高，再加上有了要实现的目标，都将激发员工独立、出色的工作，而出色的工作就意味着更高的生产力、更好对顾客服务、更大的销售额、更高的利润，从而形成良性循环。
工作表现标准评估体系的建立包括评定标准和评定组织两部分。评定标准必须尽量使用科学、可以度量的或可以观察到的标准，以使评定客观。一般都使用评定表格来为员工的表现进行打分，因此评定表格的设计必须客观、准确，不易产生歧义，并能有效减弱主观性。评定表格可以将工作细则为基础，将员工表现界定出三种层次：乐观的层次、现实的层次和最基本限度的层次，分别对应于优秀、良好和合格三个等级。这一评定可作为员工加薪的凭据，如表现优秀的加6%，良好的加4%，为“奖励型加薪”提供依据。评定组织的建立是确保客观、公平的前提，多人交叉评定的方式可以有效地减弱主观性，减小偏差。
建立公开民主的多重评估体制。在员工绩效评估方面，应建立多重评估体制，这便要求对员工的评估不仅包括公务员的自我评估、同事的评估、上级评估、顾客的评估，还应当包括相关专业的专家评估。应当看到，绩效评估是专业性很强、技术含量很高的研究活动，有必要成立包括各方面专家的绩效评估机构。另外，为了消除绩效评估过程中的封闭性和神秘性，有必要令员工介入，从而形成“鱼缸效应”，使企业和企业工作人员的活动就像鱼缸中的金鱼一样无时无刻不在受到大众的审视和评判。
3、3建立“以人为本”薪酬体系
领导工作的效果主要取决于下属的活动，但每一个下属在能力、意愿等方面不尽相同。因此，领导者必须对下属进行认真分析、找出差异，从而实施不同的领导方式，才能取得最佳的领导效果。对薪酬系统的设计也是如此，员工需求是有差异的，不同的员工或同一员工在不同时候需求都可能不同。对低工资人群，奖金的作用十分重要;对收入较高的人群特别是知识分子和管理干部，则晋升职务、尊重人格、授予职称、鼓励创新及工作的自由度等就显得更为重要;对从事笨重、危险。环境恶劣的体力劳动职工，劳动保护，劳动条件、岗位津贴等可能就更为有效。
例如：员工实行“三工并存，动态转换”--即优秀工人、合格工人、试用工人，凡新进厂工人均有一定试用期，期满合格的转为合格工人，反之优秀工人可能因工作失误转为合格工人或试用工人。针对优秀中层管理人员，海尔实行的以定期考核结果为依据是四级动态考核，对科技人员的底薪设计是“给你一条船，进退浮沉靠自己”，按新产品在市场上获得的经济效益的提成获得薪酬。
因此，要想使薪酬制度发挥更大的效果，首先要对员工的需要有充分的了解。如果领导者想使对下属激励水平达到最大化，就必须看重他们的需求，了解需求的多样化并做出积极的反应，真正体现以人为本的思想。
第四章薪酬管理未来发展趋势
管理是人类实践的操作过程，凡是人群协同劳动的地方，均需要管理。当代管理覆盖人类生活的一切领域，进入21世纪，管理趋势将发生根本性的变化，在新世纪出现的新型管理方式主要有以下几个类型。
薪酬制度对于企业来说是一把“双刃剑”，使用得当能够吸引、留住和激励人才，使用不当则可能给企业带来生存的危机。建立全新的、科学的系统的薪酬管理系统，对于企业在知识经济时代获得生存和竞争优势具有重要意义。改革和完善薪酬制度，也是当前企业面临的一项紧迫任务。与传统薪酬管理相比较，现代薪酬管理有以下发展趋势。
一、全面薪酬制度
薪酬既不是单一的工资，也不是纯粹的货币形式的报酬，它还包括精神方面的激励，比如优越的工作条件、良好的工作氛围、培训机会、晋升机会等，这些方面也应该很好地融入到薪酬体系中去。内在薪酬和外在薪酬应该完美结合，偏重任何一方都是跛脚走路。物质和精神并重，这就是目前提倡的全面薪酬制度。在全面薪酬战略下，不同的薪酬构成要素所扮演的角色和发挥的作用也出现了变化。
二、薪酬与绩效挂钩
单纯的高薪并不能起到激励作用，这是薪酬设计反复强调的观点，只有与绩效紧密结合的薪酬才能够充分调动员工的积极性。从薪酬结构上看，绩效工资的出现丰富了薪酬的内涵，过去的那种单一的薪酬制度己经越来越少，取而代之的是与个人绩效和团队绩效紧密挂钩的灵活的薪酬体系。绩效薪酬的核心就是员工薪酬水平随着个人、团队或组织绩效的变化而变化。职位薪酬、技能薪酬关注的是向员工的职位公平、能力、技能付酬，增加企业人力资源存量;绩效薪酬则提供了动力机制，目的在于促进人力资源由存量向流量转变，使员工的能力、技能切实转化为对企业有价值的产出。
三、宽带型薪酬结构
工资的等级减少，而各种职位等级的工资之间可以交叉，这就是宽带的薪酬结构。它可以说是为配合组织扁平化而量身定做的，它打破了传统薪酬结构所维护的等级制度，有利于企业引导员工将注意力从职位晋升或薪酬等级的晋升转移到个人发展和能力的提高方面，给予了绩效优秀者比较大的薪酬上升空间。宽带薪酬的定义多种多样，但本质基本相同，即将原来报酬各不相同的多个职位进行大致归类，每类的报酬相同。它简化了管理程序，同时建立一种集体凝聚力。这样，通过将复杂的传统工资等级简化为有限的几个层次，宽带薪酬改变了薪酬的基本思想。它使员工们传达一个信息，就是个人发展比升职更为重要，随着他们获得新的技能、能力，承担新的责任，或者是在原有的岗位上不断改善自己的绩效，他们就能够获得更高的薪酬，即使是被安排到低层次工作上，他们依然有机会因为自己出色的工作而获得较高的薪酬。
结束语
总之，进入了21世纪，进入了全新的知识经济时代，世界经济全球化，需要我们的企业要与世界经济接轨，那么就需要我们以全新的经营理念。而且，薪酬永远是最变化莫测又最令人神经过敏的东西。正因如此，在中国大地上经营的企业，不论是民营、国企，还是外资企业，没有哪家的薪酬体系是完美无缺的。在变化加速的时代，不同所有制的企业，围绕薪酬发生的故事每天都在上演，而且层出不穷。薪酬管理也不例外，中小企业只有不断创新和完善，才能迎接面临的不断挑战。