(一)岗位和个人薪酬空间
对于岗位和个人薪酬水平空间问题，不同的公司有不同的理解，一岗一薪、一岗多薪、宽带薪酬就是不同的薪酬策略。对于实行一岗一薪制的公司而言，认为只要岗位相同就应该获得相同的报酬，不考虑个人能力、资历的差别;一岗多薪制在坚持以岗定酬的同时，考虑个人能力、资历的差别因素，因此更注重内部公平性;而宽带薪酬则给员工足够的晋升空间，因此更关注激励作用;
选择什么样的薪酬策略取决于公司企业文化、行业特性、岗位特征等多种因素。一般情况下，应该给员工一定的薪酬晋升空间，但也不宜太大，大幅度薪酬的晋升还是需要依靠岗位晋升来解决。
1、一岗一薪制
一岗一薪制是指组织中每个岗位只对应一个具体的薪酬标准，也就是对应确定的工资等级，同岗完全同酬，同一岗位任职者不存在薪酬差别。一岗一薪制简单易行，好操作，无论是谁只要在某个岗位就获得该岗位的报酬。例如某公司审计主管、发行主管岗位工资都是4300，无论是新招聘者还是在该岗位任职七、八年的老员工。一岗一薪制不能反应员工能力、员工资历因素，绩效考核优秀者也不能及时给与加薪激励，因此在公平和效率两个方面都不能很好的达到薪酬目标;一岗一薪制另一个缺点是不能进行薪酬的调整，尤其是薪酬的个体调整问题。
一岗一薪制要求人岗匹配，适用于标准化程度高，技术较为单一，工作产出结果统一，岗位比较稳定的岗位或企业，比如生产线上的工人等。
2、一岗多薪制
一岗多薪制克服了一岗一薪制的缺点，将岗位薪酬标准设定为一个范围，通常是岗位工资分别对应几个等级，如表2-3所示，部门经理岗位职等是五等，但工资等级可由1级到5级对应工资标准为3720元到4440元。
需要注意的是，员工岗位晋升意味着职位等级(职等)的晋升，而员工工资等级的晋升不以岗位晋升为前提。
一岗多薪制可以考虑员工能力、员工资历、员工业绩等多种因素，在薪酬激励作用和公平目标方面都强于一岗一薪制。一岗多薪制的操作比一岗一薪制复杂，这对企业管理水平提出了较高要求。
3、宽带薪酬
一岗一薪制和一岗多薪制从本质上都是把各个序列员工根据岗位层级以及岗位价值划分为不同职等，再根据岗位任职能力、资历、业绩等因素划分为不同的工资等级，因此对应某个任职者而言岗位工资就是几等几级，这是严格等级设计思想，也是垂直型的薪酬形式。
宽带薪酬是指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，从而变成相对较少的职等以及相应的较宽薪酬变动范围。宽带薪酬压缩了薪酬职等，将原来十几甚至几十个薪酬职等压缩成几个职等，每位员工对应的不再是具体的薪酬数值，而是一定的范围。
一种典型的宽带型薪酬结构可能只有4-8个职等。薪酬带宽等于工资最大值减去最小值的差除以最小值，传统的等级制薪酬这个数值一般低于50%，但宽带薪酬可以达到200%甚至更多;等级差是职等间工资增长幅度，根据外部竞争性和内部一致性来确定;重叠度是相邻职等薪酬范围重合比例。
与传统的等级薪酬模式相比，宽带薪酬模式具有以下特征：
(1)宽带薪酬打破了传统薪酬结构所维护和强化的等级观念，减少了工作之间的等级差别，有利于企业提高效率以及创造学习型的企业文化，有助于企业保持自身组织结构的灵活性以及更有效地适应外部环境。
(2)引导员工重视个人技能的增长。在传统等级薪酬结构下，员工的薪酬增长往往取决于个人职务的提升而不是能力的提高，因为即使能力达到了较高水平，如果企业中没有岗位的空缺，员工仍然无法晋升到更高岗位同时获得更高的薪酬。而宽带薪酬打破了原来只有岗位晋升才能大幅加薪的办法，给与员工较大的薪酬空间，有利于员工技能的不断成长。
(3)适合组织结构扁平化发展趋势。宽带薪酬制度淡化了等级的观念，有利于组织成员之间开展团队合作，提高企业效率，适应了现代企业扁平化发展趋势的需要。
(4)宽带薪酬制度以市场为导向，要求企业管理者有较高的管理水平和责任感，否则宽带薪酬会带来员工定薪的随意性，会引起内部不公，同时增加企业人工成本。
(二)薪酬内部差距问题
薪酬内部差距问题本质是内部一致性问题，主要依靠岗位评价来解决，薪酬内部差距应该考虑企业规模、企业文化、企业效益、行业市场薪酬水平等多种因素。
一般来讲，企业规模越大，最高薪酬和平均薪酬相比倍数越大，企业规模越小，企业最高薪酬和平均薪酬相比倍数应少一些;平均主义企业文化薪酬差距小，业绩导向的企业文化薪酬差距大;公司效益好，薪酬差距大些，公司效益不好，薪酬差距应该小些。
企业内部薪酬差距还应考虑行业市场薪酬水平因素。某些行业员工薪酬收入差距大，比如金融、地产等行业;某些行业员工收入差距小，比如商业企业、餐饮企业等。这是因为，一方面不同行业之间低职位员工收入差距不应过大，因为这些岗位具有普通性、替代性的特点，比如司机、会计等岗位;另一方面，不同行业高职位员工收入差别很大，这是由于人才供给不足以及对技能要求不同决定的，如建筑工程师的收入一般高于机械工程师的收入水平;由此可见建筑行业薪酬差距一般比机械行业、普通服务行业的大就不足为怪了。
6、薪酬水平策略薪酬水平问题是外部竞争性问题，企业通常是通过外部薪酬调查来解决薪酬外部竞争性问题的，考虑到当地市场薪酬水平以及竞争对手薪酬水平决定公司的薪酬水平;企业可采取的薪酬策略主要有市场领先策略、市场跟随策略、成本导向策略和混合薪酬策略。
市场领先策略是指薪酬水平与同行业的竞争对手相比是处于领先地位的，往往适用于以下情况：市场处于扩张期，有很多的市场机会和成长空间，对高素质人才需求迫切;企业自身处于高速成长期，企业薪酬支付能力比较强;企业在同行业的市场中处于领导地位等。
市场跟随策略指薪酬水平在同行业的竞争对手中是处于前列，但不是最有竞争力的，往往适用于以下情况：一是企业建立或找准了自己的标杆企业，企业的经营与管理模式都向标杆企业看齐，同样薪酬水平跟标杆企业也差不多;另一种情况是企业在行业内处于绝对领导地位，企业可以给员工更多的发展机会和能力成长空间，因此实行市场跟随策略就能吸引和保留优秀的人才。
成本导向策略指企业在制定薪酬水平时不考虑市场和竞争对手的薪酬水平，只考虑尽可能地节约企业生产、经营和管理的成本，这种企业的薪酬水平一般比较低。采用这种薪酬水平的企业在发展战略上一般实行的是成本领先战略。
混合薪酬策略是指针对不同的部门、不同的岗位序列、不同的岗位层级，采用不同的薪酬策略。通常情况下对于企业核心与关键性人才和岗位采用市场领先薪酬策略，而对一般的人才、普通的岗位采用其他薪酬策略。
7、薪酬构成策略固定工资、绩效工资、奖金和津贴补贴可以划分为两类，固定部分薪酬(固定工资和津贴补贴)和浮动部分薪酬(绩效工资和奖金)，在一个企业中，固定部分薪酬占主体还是浮动部分薪酬占主体是薪酬设计中很关键的问题，企业经常采用的薪酬构成策略有弹性薪酬模式、稳定薪酬模式和折衷薪酬模式。
1、弹性薪酬模式
弹性薪酬模式，薪酬主要根据员工绩效决定，薪酬固定部分如基本工资、津贴补贴、保险、福利等所占比例较小，浮动部分薪酬如绩效工资、奖金等所占比例较大。弹性薪酬通常采取计件或提成工资制，是激励效应比较强的薪酬方式，但这种方式员工缺乏职业安全感，员工流动性比较大;员工的主动性、积极性比较高，但员工忠诚度一般较低;采取弹性薪酬模式，员工往往具有较大的压力。
2、稳定薪酬模式
稳定薪酬模式，薪酬主要取决于工龄与企业的经营状况，与个人的绩效关联不大，员工收入相对稳定。薪酬固定部分如基本工资、津贴补贴、保险、福利等所占比例很大，浮动部分薪酬如绩效工资、奖金等所占比例很小。稳定薪酬模式员工有较强的安全感，但激励性差，企业的人工成本一般较高，适合于稳定经营的企业;员工的忠诚度一般较高，但员工的主动性、积极性一般不是很高;员工一般不会感觉到工作压力。
3、折衷薪酬模式
弹性薪酬模式和稳定薪酬模式是比较极端的情况，一般情况下企业会采取折衷薪酬模式。折衷薪酬模式，薪酬主要取决于任职者岗位以及绩效状况，与团队与个人的绩效有一定关联，员工大部分收入相对稳定。薪酬固定部分与浮动部分比例比较适中。折衷薪酬模式兼顾了弹性薪酬与稳定薪酬的优点，员工具有一定的压力，员工的工作主动性积极性能得到促进，员工的忠诚度也比较高。
六点薪酬绩效管理特点
1、项目管理薪酬绩效特点
2、生产管理薪酬绩效特点
3、服务经营薪酬绩效特点
4、国有企业薪酬管理特点
5、民营企业薪酬管理特点
6、上市公司薪酬管理特点