一、我国企业薪酬管理中存在的突出问题
首先，在薪酬管理方面缺乏战略眼光。突出表现在没有从企业的总体战略和人力资源战略高度出发来设计薪酬系统，就薪酬论薪酬，把薪酬本身当成了一种目的，而不是关注什么样的薪酬制度才会有利于企业战略和人力资源管理的实现。
其次，不合理的职位设计给薪酬管理带来了麻烦。比如一个职位，其20%的工作任务需要具备高能力的员工去做，而80%的工作任务只需要具备低能力的人去做，但企业一般用较高薪酬聘请一个较高能力的人从事这个职位的工作。其结果，一方面导致人力成本过高，另一方面由于工作无挑战性，造成员工积极性较低。
再次，薪酬结构不合理，平均主义思想严重。许多企业特别是国有企业的薪酬结构仍存在“大锅饭”现象。在这种情况下，想留的人留不住，不想留的人一个也不走。员工的工作积极性普遍不高。
最后，只关注外在报酬而忽视内在报酬。员工抱怨薪酬不合理，并非一定是因薪酬而起———企业忽视员工所需要的内在报酬也会使员工感到不满。于是，员工缺乏主观能动性与创新精神，并且以要求提高外在报酬的方式寻找补偿。
二、解决企业薪酬管理问题的主要对策
1. 企业必须从战略的层面来看待薪酬管理，这种管理必须能够支持企业的经营战略并与企业的文化相兼容，而且应该具有面对外界压力作出快速反应的能力;
2.合理设计职位;
3.薪酬水平应依据具体工作的重要性、复杂性，以及工作的难度和压力拉开档次;
4.积极平衡外在报酬和内在报酬之间的相互关系，鼓励员工参与企业决策，努力为员工提供学习与进步的平等机会。
三、现代薪酬管理的发展趋势
与传统薪酬管理相比较，现代薪酬管理有以下发展趋势:
薪酬既不是单一的工资，也不是纯粹的货币形式的报酬，它还包括精神方面的激励，比如优越的工作条件、良好的工作氛围、培训机会、晋升机会等，这些方面也应该很好地融入到薪酬体系中去。
内在薪酬和外在薪酬应该完美结合，物质激励和精神激励并重。
薪酬与绩效挂钩。企业薪酬管理的历史和现实一再证明:单纯的高薪并不能起到激励作用，只有与绩效紧密结合的薪酬才能够充分调动员工的积极性。而从薪酬结构上看，绩效工资的出现丰富了薪酬的内涵，过去那种单一的僵死的分配形式已经越来越少，取而代之的是个人绩效和团队绩效紧密挂钩的灵活的薪酬体系。为了增加薪酬中的激励成分，可以采用许多方法，至少包括:
加大绩效工资(奖金)和福利的比例;加大涨幅工资(浮动工资)的比例;灵活的弹性工时制度;把员工作为企业经营的合作者;以技能和绩效作为计酬的基础而不是工作量。
员工激励长期化。薪酬股权化目的是为了留住关键的人才和技术人员，稳定员工队伍。其方式主要有:员工股票选择计划、股票增值权、虚拟股票计划、股票期权等。
重视薪酬与团队的关系，以团队为基础开展项目，强调团队内协作的工作方式会越来越流行。与之相适应，应该针对团队设计专门的激励方案和薪酬计划，其激励效果比简单的单人激励效果好。团队奖励计划尤其适合人数较少、强调协作的组织。
专门人员薪酬设计专门化。例如:营销人员在公司里作用巨大，专业人员的排他性比较强，临时工身份特殊，在设计这些人员的薪酬时不应该采取和其他部门人员相同的薪酬体系。此外，在一些指标的制定过程中，也应当细化，尽量避免“一刀切”的做法。例如，职务评价、绩效考评系统，不同职位层和不同性质岗位的考评应该分别制定标准。
薪酬制度的透明化。支持透明化的呼声越来越高，因为毕竟保密的薪酬制度使薪酬应有的激励作用大打折扣。而且，实行保密薪酬制度的企业经常出现这样的现象:强烈的好奇心使得员工通过各种渠道打听同事的工资额，使得刚制定的保密薪酬很快就变成透明的了，即使制定严格的保密制度也很难防止这种现象。实行薪酬透明化，实际上是向员工传达了这样一个信息：公司的薪酬制度，没有必要隐瞒，薪酬高的人自有其高的道理，薪酬低的人也自有其不足之处;欢迎所有员工监督其公正性，如果对自己的薪酬不满意，可以提出意见或者申诉。薪酬透明化实际是建立在公平、公正和公开的基础上的，具体包括以下几个做法：
(1)让员工参与薪酬的制定。在制定薪酬制度时，除各部门领导外，也应该有一定数量的员工代表参与制定。
(2) 职务评价时，尽量采用简单的方法，使之容易理解。
(3) 发布相关文件，详细向员工说明薪酬的制定过程。
(4) 设立一个员工信箱，随时解答员工在薪酬方面的疑问，处理员工投诉。
有弹性、可选择的福利制度。在总的成本中，公司在福利方面的投入所占比例比较高，但这一部分的支出往往被员工忽视，认为不如货币形式的薪酬实在，有一种吃力不讨好的感觉;而且，员工在福利方面的偏好也是因人而异，非常个性化的。解决这一问题，目前比较可行的方法是采用选择性福利，即让员工在规定的范围内选择自己喜欢的福利组合。