该调研共邀请了403家在中国的企业参与，其中逾80%是外商投资企业，近20%是国有企业和民营企业，主要集中在高科技、化工、消费品、机械、汽车和医药等行业。该调研从四个角度-即雇主角度、员工角度、外部市场及成本角度分析了中外资企业在全面报酬战略和实践上的共同与不同之处，更从中挑出了50家知名的外商投资企业来设立标杆进行比较。
目前的全面报酬战略较为有效地实现了吸引和保留人才的目的
在此次调研中，超过半数的参与调研企业对全面报酬提供了较为宽泛的定义，即涵盖了薪资、福利、职业发展和工作与生活平衡。与外商投资企业相比，中资企业对全面报酬的定义较为狭窄，大约40%中资企业将全面报酬定义为“薪资”或“薪资福利”，而外商投资企业中仅有23%的企业如此定义全面报酬。
本次调研发现，位列前四位的企业采用全面报酬机制的驱动力因素是：
◎ 吸引关键人才
◎ 保留高绩效员工
◎ 增强企业的竞争优势
◎ 提高员工的敬业度
而当这些企业被问及是否实现了以上的关键目标时，企业的回答相当保守。仅有10%左右的企业表示其全面报酬战略“非常有效”地实现了吸引关键人才、保留关键员工的目标。而表示能够“非常有效”的增强竞争优势和提供员工敬业度的企业比例更是低至8%。 但仍有一半以上的企业认为其现有的“全面报酬”战略是“有效”的。
成功的全面报酬战略应该是与企业业务战略相结合的
对许多企业来说，目前最主要的挑战是如何使全面报酬战略与企业的经营战略相一致，否则的话，企业可能会制定出缺乏明确目标甚至与它们经营需求背道而驰的全面报酬战略。在此次参与调研的企业中，一半以上的企业认为它们的全面报酬战略与业务战略是完全一致的;44%的企业认为它们达到部分一致，只有1%的企业认为它们的全面报酬战略与业务战略是不一致的。而作为领先公司的50家企业中，70%的企业表示其全面报酬战略与业务战略完全一致，高于总体调研市场10倍多个百分点。从行业分类来看，超过65%的消费品和高科技公司认为它们的全面报酬战略与业务战略完全一致，而机械行业则只有40%.其他行业与总体行业接近。
那么，到底是什么影响着企业的全面报酬战略和业务战略的一致性呢?调研显示：“高层管理人员在制订全面报酬策略过程中的认可、支持与参与”有非常重要的影响。有79%的企业选择其影响力为非常重要，但只有18%的企业认为他们做的非常成功。其次，51%的企业认为“与员工有效沟通”非常重要，但只有9%的企业认为它们实施的非常成功，32%的企业则表示不太成功。“报酬体系能够满足一家企业内不同业务部门的需求”是企业认为对报酬战略和业务战略的一致性影响大、但在实施中却不怎么成功的因素。尤其是那些业务部门多、企业结构复杂的企业，它们面临较大的挑战。不同的业务部门甚至业务线，由于其业务性质、工作内容和员工需求的不同，统一的报酬体系确实难以满足。因此，在全面报酬的体系下，设计具有一定灵活性的报酬项目，如弹性福利、岗位轮岗等，在一定程度上能够弱化由于业务部门不同而导致的对报酬体系需求的不同。
外资50强企业与中资企业薪酬体系的对比
此次调研特别选出了50家企业进行了特别分析。我们发现这50家企业的报酬战略与业务战略的一致性更高，报酬项目的全球一致性(除高管层)更高，一线经理和员工对其报酬战略更为支持。这不难看出，这50家外资企业对全面报酬更为重视，实施上也更加有效。
中资企业在全面报酬上的实践也相当引人关注。调研发现，中资企业中报酬战略和业务战略的一致性程度较低，56%的中资企业认为他们的全面报酬战略和商业战略部分一致或不一致。这主要是由于部分中资企业的薪酬分配制度是由上级主管部门统一制订，这在一定程度制约了其薪酬战略和业务战略的一致性。另外，约一半参与调研的中资企业表示他们采用传统的窄带结构，说明中资企业更多的采用责任/职位导向的薪资管理系统。与外资企业相比，中资企业更多的从政府部门获取数据来制订薪酬，而在企业管理层的培养上也更侧重“内部提拔”战略，而非“外部引进”。
成功、高效的全面报酬案例尚不多
在此次调研中，我们看到企业在设计、实施和管理全面报酬时所碰到的压力日益增加。虽然绝大部分企业都深谙采用全面报酬对人才吸引和保留的关键作用，但真正能够从战略制订到实施、从内部沟通到使其财务可行、再到完整实施并获得有效回报的成功案例并不多。因此，能够真正在企业推广符合业务战略的全面报酬战略、并获得到管理者和员工的支持、且能够在成本上具有可持续性发展，企业还有很长的路需要走。