每到年终，对于人力资源部门来说，调薪都是一个很大的课题。从相关调查结果来看，对于绝大多数企业来说，近年来的调薪趋势总体都是向上，企业平均用于增薪的人工成本每年在5%～10%，对于某些企业来说，如劳动密集型企业、改制和市场化过程中的国有企业等，这个比例还要高很多。而另外一个不争的事实是，调薪，并没有使得员工在“吃肉”的同时快乐起来，由于调薪而引发的不满比比皆是。企业投入了资源，却得到了完全不期望的结果，那么，调薪该如何做?
首先调整策略。一个未经系统规划的薪酬体系，随着企业的发展，就会发现薪酬体系的导向不明确，对于关键、核心人才的激励不到位;或者有些企业为了上规模乃至生存，在关键岗位不惜重金投入，挖人才、强激励，而结果造成财务负担，强激励难以持续，也会引起内部的不平衡和不满。
二调水平，这是最常见的调薪方式，常见的情况包括：生产制造型企业，一线技工短缺的情况下，需要结合市场水平整体进行上浮，以确保人员的招募、保留和企业的正常运转;收入偏低的大型国有企业，在各地最低工资标准普遍提高和收入增长机制日益刚性的前提下，对全体员工进行一定幅度的薪酬提升，以弥补之前企业薪酬水平的整体偏低，等等。
三调模式。归纳起来，短期激励的模式，常用的无非计时/计件制、佣金制、年薪制三种主要类型，分别对应于一线作业、销售、管理等岗位类别。而很多企业在多年的经营活动中，已经形成了自己的薪酬体系，有的还存在一刀切的局面，没有根据岗位的工作特点进行薪酬模式的设计，或者形似而力度不到。
四调结构。所谓结构，也就是薪酬的科目的设置和选择。很多企业存在这样的情况，就是由于历史的原因，某些科目设置起来了，但随着业务的发展，这一科目的设置已经没有积极的意义，但由于占了员工收入的很大一个比例，变成了变相的福利。更有甚者，由于这一科目的存在，对现有的管理工作反而产生负面作用。
五调弹性。所谓薪酬的弹性，也称为薪酬的“固浮比”。很多企业都试图在薪酬弹性的调整中，找到最佳的激励员工的平衡点，但这种调整的难度往往也最大。低弹性的模式，薪酬的稳定性好，员工的忠诚度高、流动性降低，但企业的刚性成本高，经营压力大;高弹性的模式，薪酬的激励性好，但波动大，可能引起员工的不安全感、忠诚度降低，但对企业控制经营成本有利。弹性的调整，比较多见在对于销售人员的薪酬调整，以及管理团队年薪的调整，从经验来看，这种弹性的调整遭遇的反弹也会比较大，比较适宜的方式是微调、逐步调整，以保持稳定的局面。大幅度的调整，则要慎之又慎，不少企业就曾因此导致销售人员的大幅度离职。
六调公平。众所周知，薪酬体系设计的很重要的一点就是内部的公平性，而内部的公平性，则体现在方方面面。比如：地区差或多种身份的人员，存在聘任制、派遣制、临时工等多种劳动契约形式，不同形式的人员在从事同一工作时，收入差距可能是数倍，这是不符合《劳动合同法》要求的，如何向统一的方向调整?类似的问题很多，因此，许多企业的薪酬调整，特别是微调，往往是针对以上问题的局部修正，目的是使得企业内部的、客观存在的差异在薪酬体系中得到良好的体现和平衡。
七调差距。对于某一个企业说，根据其行业特点、规模、业务模式等，其内部的高、中、基层人员的薪酬应当有一个合适的比例。但由于历史原因，这一比例可能不尽合理，比如某国有房地产公司，一个有能力的中层干部收入水平仅是行业水平的一半，与基层的差距还不到1.2倍，这就可能导致优秀人才的流失，也难以引进好的人才。再比如，某创业板上市公司，老总们都是股东，给自己定的工资标准一直比较低，而中层的收入怎么说也不好超过老板们，这就带来了一个问题，就是职业化的、高水平的中层团队迟迟建立不起来，原有的人员流失、而好的人才又引不进来。由此可见，作为一个市场化的企业，由于不同层级人员的责任、能力要求不同，其薪酬应有合理的差距，一般情况下，应服从1:3:9或1:2:4:8的等比序列。对于很多企业来说，逐步把薪酬的结果调到一个合理的差距，是维持企业长治久安的大事。
七种调薪方式，为了不同的目标;在实际的年度薪酬调整中，往往是几种调薪方式的组合使用，这样的调整就更加复杂。但万变不离其宗，检验一次薪酬调整是否成功，有三个重要的指标：一是经营业绩的提升，二是激励成本的投入，三是员工的不满意度。完全满意的薪酬调整几乎没有，但过高的不满意度，肯定说明调薪的策略、尺度、时机的把握上有欠妥之处。