导语：一个好的薪酬结构体系应该是能够有效地保证企业发展中动态的合理性，同时促进企业的竞争力，提升员工的成就感，在士气上和员工的归属感上创造价值。
很多人知道零售业一般由许多的门店构成，比如沃尔玛在全世界范围内开门店。而决定各门店业绩最关键的因素是战略选址、市场定位，以及附近的人流量，地理位置等因素，也主是说这些因素很难由各门店的管理者所控制，换言之，门店的业绩实际上取决于战略决策者。但是我们这个客户在考核各门店管理人员时，采取的是一刀切方式，即管理人员的收入均由其直接产生的业绩中提取一个固定比例。这样一来，直接的后果就是，地理位置好、人流量大的门店营业额常常非常高，这里的工作人员收入就非常可观，而地理位置差、人流量小的门店，尽管管理人员已经非常努力了，甚至较前者付出的汗水更多，但是他们的收入往往较前者差一大截，而老板还“振振有辞”——人家的业绩好，创造的效益多。事实上，我们认为这就是这家企业最大的不公平，而且仔细分析后，我们发现好店来来回回都是那么几个人管着，而管理“差店”的人也只有一直管理“差店”的命，所以企业内部就容易出矛盾。
事实上，在1994年，华为也碰到了类似的难题，两名业务员分别被派往上海和乌鲁木齐销售一种电信设备。在乌鲁木齐的那位销售得很成功，而在上海的那位销售量只有几台。按照当时销售越多奖金越多的分配政策，被派往乌鲁木齐的销售员可以获得20多万元的奖金，而去上海的销售员只能获得几千元奖金。但是这样会很不公平，因为面临的市场不同。
后来华为重新制定了内部薪酬标准，主要考核：知识能力(投入)、解决问题(做事)、应负责任(产出)三个维度，提倡实行内部公平和外部竞争的原则。内部薪酬的公平，就是要求公司内部做出相同贡献的人薪酬相当。外部竞争力则主要是通过薪酬调整与支付来进行分析。具体的评价标准：第一看是否能助于实现企业战略，第二看能否帮助提升企业战略，最后看能否促进组织成长。简言之，其标准就是以绩效目标为导向。
事实上，我们认为类似零售店、餐饮店等常常由战略定位决定效益的行业(企业)，薪酬考核点应该着重是经营(管理者)可以控制的因素——顾客满意度、顾客回头率等等。因为这些东西是他们自己可以控制的，通过努力可以完成的。就好比我们不会因为地铁可能坏掉，而提前1个小时出发去上班，因为地铁是完全不受我们所控制的，我们要做的就是调好闹钟，准时出发。
一个好的薪酬结构体系应该是能够有效地保证企业发展中动态的合理性，同时促进企业的竞争力，提升员工的成就感，在士气上和员工的归属感上创造价值。上述事例中，无论是华为，还是我们所服务的零售企业，如果长此以往下去，势必会造成员工士气的低落，员工归属感和凝聚力的弱化。尤其是那些“弱势”群体。